Des lieux de vie, un lieu de soins.....

Foyer les Thuyas

27 Route de Marestaing

32490 Monferran-Savès

Sommaire

Introduction                                                                                                                                                                     

 

D’oĂą venons nous ? 

Pourquoi un projet d’établissement ? 

La mĂ©thode d’élaboration adoptĂ©e                                                                                               

 

Chapitre 1 : Les Ă©lĂ©ments constitutifs du cadre de notre action  

       

      1. La mission de l’établissement et son cadre  statutaire                                    

      2. Les publics accueillis                                                                                                           

                    2.1. les donnĂ©es administratives                                                                            

                    2.2. les donnĂ©es Ă©pidĂ©miologiques   

                    2.3. les donnĂ©es sociologiques  

       3. Les valeurs qui fondent notre action                                                                               

 

Chapitre 2 : Orientations Ă©ducatives et thĂ©rapeutiques     

                            

      1. Prendre soin, quel regard ? 

      2. Les orientations des projets de services  

                    2.1. Des lieux de vie…un lieu de soin,

                    2.2. La formation des groupes de rĂ©sidents 

                    2.3. DĂ©pendance et autonomie 

                    2.4. InterdisciplinaritĂ© et processus de bientraitance  

        3. Prendre soin, « une dĂ©marche Ă©ducative Â»  

                   3.1. DĂ©finition des objectifs

                   3.2. PrĂ©sentation des moyens 

                                3.2.1. l’équipe Ă©ducative

                                3.2.2. le projet personnalisĂ©, avis et consentement 

                                3.2.3. la notion de rĂ©fĂ©rence 

                                3.2.4. les espaces d’activitĂ©s, les temps de vie quotidienne

                                3.2.5. les espaces de rĂ©union et de conceptualisation.                

 

      4. Prendre soin, Â« une dĂ©marche mĂ©dico psychologique Â»  

                    4.1. Introduction 

                    4.2. Les psychologues et la psychomotricienne

                    4.3. Les objectifs de la prise en charge mĂ©dicale

                                 4.3.1. Les objectifs de la prise en charge

                                 4.3.2. l’évaluation mĂ©dicale

                    4.4. PrĂ©sentation des moyens   

                                 4.4.1 L’équipe du service soins

                                 4.4.2. les outils        

                                                                                                                             

 Chapitre 3 : Les moyens de la structure au service du « prendre soin Â»          

 

      1. Prendre soin : le projet social       

                    1.1. Effectifs, budget, cadre règlementaire

                                 1.1.1. le tableau des effectifs 

                                 1.1.2. Ă©volution du budget hĂ©bergement et soins

                                 1.1.3. le cadre règlementaire     

                                 1.1.4. les instances reprĂ©sentatives

                     1.2. Le projet social

                               1.2.1. mobiliser les ressources humaines 

                               1.2.2. la formation 

                               1.2.3. les perspectives                                                                                                            

 

      2. Prendre soin : les fonctions hĂ´telières, logistiques et de veille             

                      2.1. Prendre soin : quel rĂ´le pour les fonctions hĂ´telières et logistiques                                   

2.2. Le Service entretien                                                                          

2.3. Le Service buanderie                                                                         

2.4. Le Service administratif.                                                                    

2.5. Le Service atelier et maintenance                                                       

2.6. Le Service cuisine                                                                             

2.7. Le Service veille                                                                                                                        

 

Chapitre 4 : Prospective et conclusions 

 

      1.Nous sommes toujours sur l’Humain 

      2.Prospective :                                                                                           

2.1 Prendre en compte l’évolution des besoins des rĂ©sidents            

2.2 Prendre en compte l’évolution du contexte

3. Conclusions 

  

  

Introduction

 

 

          D’oĂą venons-nous ?

 

D’une comprĂ©hension très altruiste voire vocative de notre engagement professionnel : « Vous faites le bien, donc vous le faites bien… Â» nous avons Ă©tĂ© projetĂ©s vers une obligation de professionnalisation au travers de l’évaluation, des dĂ©marches de projet, de la formation continue, des protocoles, de la dĂ©marche qualitĂ©. D’une situation de quasi invisibilitĂ© sociale, isolĂ©e des facteurs politiques, sociaux, culturels et Ă©conomiques… notre secteur a Ă©tĂ© invitĂ© Ă  rejoindre un rĂ©el social  et Ă  y faire sa place. Cette mutation structurelle sans prĂ©cĂ©dent depuis la crĂ©ation de notre secteur a eu un impact direct sur l’ensemble des relations interpersonnelles qui structurent les liens professionnels, les liens affectifs, les fondements des actions Ă©ducatives et thĂ©rapeutiques. 

 

De l’institution totale telle que la dĂ©peignait  E. Goffman[1]  nos structures ont dĂ» faire place Ă  l’individu, passer d’un tout collectif rĂ©pondant Ă  toutes formes de besoins, pour en venir Ă  une volontĂ© d’individualisation propice Ă  l’exercice total des libertĂ©s individuelles.

 

Cette mutation est passĂ©e par celle de l’équitĂ© de droit en faisant appel Ă  la notion de citoyennetĂ© : si usager comme encadrant nous sommes tous Ă  Ă©galitĂ© de droits, alors qu’est-ce qui me donne le droit Â« d’imposer quoi que ce soit ?  De faire selon ma seule volontĂ© ? De soumettre Ă  mes seules propres valeurs, Ă  ma reprĂ©sentation intime du monde, de ce qui est bien, de ce qui est mal ? Â»

 

Ainsi ce qui aujourd’hui paraĂ®t comme une Ă©vidence : accès Ă  la vie affective et sexuelle, mixitĂ©, dĂ©marche de contractualisation, qualitĂ© de prestation, collecte des avis, des dĂ©sirs, des besoins, travail d’équipe, volontĂ© de dĂ©bats, gestion des conflits, recherche de consentement…n’est en fait que la rĂ©sultante d’un long processus de modification de la structure et de l’ensemble des relations sociales. Certes engagĂ©es de manière plus volontariste depuis la mise en Ĺ“uvre de la loi 2002-2, ces modifications s’appuient sur un travail de professionnalisation et d’humanisation des pratiques beaucoup plus ancien.

 

Si l’usager citoyen durant ces dernières années a pu être à quelques reprises l’objet d’enjeux institutionnels, et s’ il est évident que des processus de résistance au changement (somme toute assez naturels et facilement repérables) ont pu à plusieurs reprises interroger la pertinence de ces changements, les freiner, les mettre en échec, au final, et la quasi-totalité des projets personnalisés en sont à ce jour la preuve, l’usager citoyen reçoit une prestation qui implique une amélioration quasi- permanente de sa qualité de vie.

 

L’établissement des  Thuyas , pendant plusieurs annĂ©es,sur le dĂ©but de la pĂ©riode du Projet d’Etablissement  prĂ©cĂ©dent (2001-2008), a accueilli 84 adultes en situation de handicap. Nous avons dĂ©cidĂ© de nous en tenir Ă  l’accueil de 81 personnes, conformĂ©ment Ă  notre agrĂ©ment, dont 45 "mĂ©dicalisĂ©s" depuis 1995, avec un 46ème en 2007. Au cours de cette pĂ©riode, le nombre de personnels est passĂ©  de 77,5 ETP en 2001 Ă  97,35 ETP en 2007. Cette progression s’est accompagnĂ©e de la mise en place des rĂ©fĂ©rents autour de projets personnalisĂ©s, de la rĂ©organisation de certains services, de la reconstruction de la buanderie et de la construction de 24 chambres individuelles.

 

Ces actions ont gĂ©nĂ©rĂ© une plus grande qualitĂ© d’accompagnement, une ambiance plus familiale et l’amĂ©lioration des relations avec les familles.

 

Une grande majorité des objectifs du projet (2001-2008) a été réalisée, tout en intégrant un changement d’équipe de direction, l’arrivée de nouveaux professionnels et la promulgation des lois 2002 et 2005 en faveur des personnes handicapées.

 

En 2004, nous avons engagĂ© ce que nous avons appelĂ© la « restructuration Â», opĂ©ration qui a concernĂ© 60 rĂ©sidents. En ont dĂ©coulĂ© :

     -  la rĂ©novation de certains locaux,

     -  la mise en place de l’évaluation interne,

     - le projet du Service Soins, la mise en place de rĂ©fĂ©rents infirmiers, des dossiers mĂ©dicaux et des protocoles dans le domaine du soin,

     - une rĂ©flexion plus aboutie sur les droits et libertĂ©s des rĂ©sidents en lien avec la loi de 2002,

     - la mise en place d’activitĂ©s de travail rĂ©munĂ©rĂ©es pour les rĂ©sidents les plus autonomes,

     - une approche et une acceptation de la sexualitĂ© des rĂ©sidents.

Ces évolutions, ainsi que le questionnement permanent de nos pratiques, constituent les fondements de la réinterrogation du Projet d’Etablissement et de sa réécriture.

 

          Pourquoi un Projet d’Etablissement ?

 

Sa rĂ©Ă©criture est pour autant un moment très important. Au-delĂ  d’une dĂ©claration d’intention, le Projet d’Etablissement consiste Ă  « se projeter Â», Ă  « se jeter en avant Â». Il requiert un objectif prĂ©cis et une stratĂ©gie qui guide l’action. Il prĂ©cise le positionnement de l’établissement  et son Ă©volution au travers de son histoire.

 

Il convient de bien situer le territoire dans lequel s’insère l’établissement, et de cerner notamment la fonction sociale et Ă©conomique qu’il peut jouer au regard de la population, de son Ă©volution et des partenaires existants.

 

Notre projet vise Ă  dĂ©finir l’offre de prise en charge (les prestations qu’il entend proposer et  dĂ©velopper) en rĂ©ponse aux besoins et aux attentes des personnes accueillies. Il est constituĂ© d’un ensemble d’objectifs coordonnĂ©s, orientĂ©s vers une prise en charge personnalisĂ©e des rĂ©sidents. Il prĂ©cise les moyens et outils qui vont permettre la mise en Ĺ“uvre de ses intentions.

 

Il engage l’ensemble des personnels ; il est garant d’une qualitĂ© de service et conditionne l’image de l’établissement vis-Ă -vis des rĂ©sidents, des familles, des Ă©lus de la commune, des autoritĂ©s de tarification, des partenaires et du public en gĂ©nĂ©ral. Il constitue pour les professionnels, un Ă©lĂ©ment de repères, de motivations et de mobilisation. C’est l’occasion d’aller plus loin dans une construction partagĂ©e  du socle des valeurs et de l’éthique professionnelle qui sous-tendent  notre travail.

 

Enfin, s’il constitue un document de référence, il n’est cependant pas un document figé et doit pouvoir prendre en compte les évolutions du contexte au sens large et l’évolution des besoins des résidents.

 

 

La méthode d’élaboration adoptée

 

L’équipe de direction n’a pas fait le choix d’avoir recours à un prestataire extérieur pour l’élaboration du Projet d’Etablissement. Tout au contraire, ce qui a été choisi, c’est la réécriture totale du projet par l’établissement en mobilisant une part importante des personnels.

 

Un ComitĂ© de Pilotage prĂ©sidĂ© par le Maire de Monferran-Savès, composĂ© de plusieurs membres du personnel, de deux parents et d’un rĂ©sident, a Ă©tĂ© constituĂ©. Il a dĂ©fini l’architecture gĂ©nĂ©rale du chantier, le calendrier de rĂ©alisation,  la thĂ©matique des groupes de travail et leur composition.

Il a Ă©tĂ© constituĂ© 8 groupes de travail  regroupant  des professionnels de l’établissement, des rĂ©sidents, des partenaires et personnalitĂ©s extĂ©rieures. Au total un peu plus de 50 personnes ont apportĂ© leurs concours et leur contribution Ă  ce projet autour des axes suivants :

      - Positionnement de l’établissement,

      - Prospective et dĂ©veloppement,

      - Prendre soin le rĂ´le de l’éducatif, le projet personnalisĂ© et l’harmonisation des pratiques professionnelles,

      - Système de recueil des avis des rĂ©sidents,

      - Communication interne et externe,

      - Projet social,

      - Prendre soin, rĂ´le des soignants,

      - Prendre soin, le rĂ´le de la logistique.

Ces  groupes de travail ont Ă©tĂ© repris en tant que tel dans le document, ou bien ils le parcourent de manière transversale.



[1] E.Goffman « Asiles Â»

  

  

     Chapitre 1: Les Ă©lĂ©ments constitutifs du 

                         cadre de notre action

  

1.     La mission de l’établissement et son cadre statutaire

 

Le Foyer d’Accueil MĂ©dicalisĂ© «  Les Thuyas Â» est un Ă©tablissement public dĂ©pendant du CCAS de Monferran-Savès.

Il est régit par le titre IV de la fonction publique hospitalière, fonction publique qui a pour vocation d’être au service de tous, et contribue à l’accès des citoyens à leurs droits fondamentaux.

Elle assure l’égalitĂ© de traitement  de tous, quel que soit son parcours.

Nous en portons une conception moderne, proche et solidaire. De par son financement public à la fois par le Conseil Général et la Sécurité Sociale, elle appartient à la collectivité.

Nous sommes de fait attentifs à l’utilisation de cet argent public et à la qualité des services rendus.

Le statut des personnels porteur de droits et de devoirs contient le socle d’une fonction publique ouverte à tous.

 

Quelques points de repères historiques : c’est en 1995, que nous avons connu notre configuration actuelle, foyer d’hĂ©bergement et foyer d’accueil mĂ©dicalisĂ© avec un agrĂ©ment de 81 places, 46 rĂ©sidents sur les 81 sont mĂ©dicalisĂ©s.

 

Le budget de l’établissement  dĂ©coule d’un prix de journĂ©e fixĂ© par le Conseil GĂ©nĂ©ral du Gers qui avoisine les 142 € par jour et par rĂ©sident, ainsi que par un forfait soin fixĂ© par la DDASS de l’ordre de 61 € par jour pour les 46 rĂ©sidents mĂ©dicalisĂ©s.

 

Nous disposons donc d’un budget principal et d’un budget annexe, dont le total dépasse maintenant les 4 millions d’euros par an.

 

Nos principales missions sont :

accueillir dans un lieu de vie adapté, proche du cadre familial et dans le respect des droits de la personne.

accompagner et animer la vie au quotidien en favorisant un maintien d’autonomie, par une prise en charge individualisée et stimulante.

proposer aux résidents un plateau d’activités découlant du projet personnalisé qui est le leur.

favoriser la socialisation par le maintien des liens familiaux, des relations de l’environnement extérieur, en participant aux diverses manifestations (culturelles, festives et sportives).

assurer un suivi médical et paramédical régulier dans le cadre du projet relatif au service soins.

 

              2. Les publics accueillis

 

La connaissance des publics accueillis représente le fondement de notre réflexion et des principes qui guident notre action. Cette connaissance s’appuie sur des données administratives, des données épidémiologiques et des données sociologiques.

 

            2.1. les donnĂ©es administratives

     - Les trois-quarts des rĂ©sidents sont des hommes.

     - La moitiĂ© des rĂ©sidents sont originaires du Gers et un quart provient d’autres dĂ©partements de Midi-PyrĂ©nĂ©es.

      - Plus de la moitiĂ© des rĂ©sidents (55.5%) sont mĂ©dicalisĂ©s.

      - 20% des rĂ©sidents sont arrivĂ©s il y a plus de 40 ans ; plus de la moitiĂ©  ont entre 20 et 40 ans de  prĂ©sence ; 17% sont aux Thuyas depuis 10 Ă  20 ans. Huit rĂ©sidents ont Ă©tĂ© accueillis il y a moins de 10 ans. 

     - 55% des rĂ©sidents ont entre 40 et 50 ans. 22%,  entre 50 et 60 ans. Les 30/40 ans  reprĂ©sentent 18.5%. La moyenne d’âge est d’un peu plus de 45 ans. 

En 2013 (terme du projet d’établissement 2009/2013)  la tranche des 40/50 ans ne reprĂ©sentera plus que le tiers, celle des 50/60 ans  reprĂ©sentera la moitiĂ© des rĂ©sidents.

 

           2.2. les donnĂ©es Ă©pidĂ©miologiques

 

Le Foyer des Thuyas accueille des personnes adultes qui souffrent principalement de déficiences mentales et de troubles psychiques. Les épilepsies sont fréquentes et souvent difficiles à contrôler par les traitements anticonvulsivants. Une dizaine de personnes sont atteintes de Trisomie 21. Quelques unes ont des troubles génétiques avérés plus rares.

Les troubles psychiques sont donc souvent intriqués aux déficiences, sans forcément en découler. L’ensemble de ces pathologies entraîne un défaut d’autonomie dans la vie individuelle et sociale et une dépendance d’autrui dans la vie quotidienne, de manière plus ou moins accusée.

 

1°) Les dĂ©ficiences intellectuelles ou mentales touchent près de 60% des rĂ©sidents. Elles font suite souvent Ă  des encĂ©phalopathies congĂ©nitales ou de la petite enfance, d’origine infectieuse, gĂ©nĂ©tique, obstĂ©tricale, traumatique…Elles peuvent ĂŞtre classĂ©es suivant une Ă©chelle d’intensitĂ©  de  lĂ©gère  ( 15% des  rĂ©sidents)  Ă  moyenne ( 45%) et Ă   sĂ©vère (40%). Il faut garder Ă  l’esprit que les causes de ces dĂ©ficiences sont multifactorielles  (encĂ©phalopathies, anomalies gĂ©nĂ©tiques, troubles psychiques…), et donc très diffĂ©rentes d’une personne Ă  l’autre : la dĂ©ficience mentale d’un sujet autiste est d’un tout autre ordre que celle d’un sujet trisomique.

 

2°) Les troubles psychiques sont d’une grande diversité et touchent tous les résidents de manière plus ou moins accentuée. Ils vont d’une atteinte grave de la personnalité (troubles autistiques et schizophréniques), à des pathologies moyennes (troubles limites), et des troubles anxieux ou dépressifs plus ou moins envahissants. Les troubles caractéristiques du comportement (troubles dyssociaux ou psychopathiques) sont peu fréquents aux Thuyas. Les troubles dépressifs ne sont pas rares, mais ne sont pas pour autant prévalents, hormis dans quelques cas de pathologies intriquées. Tous ont en commun, à une ou deux exceptions près, la précocité de leur survenue.

 

    a) Troubles autistiques et apparentĂ©s : 25% des rĂ©sidents.

Les classifications modernes articulent leurs descriptions en une « triade symptomatique Â» : altĂ©ration du contact, de la communication et du comportement (activitĂ©s rĂ©pĂ©titives et restreintes) :

- le retrait social est le phénomène le plus marquant,

- les troubles cognitifs et praxiques sont prévalents,

- les stéréotypies comportementales sont les activités les plus constantes.

 

Certains de ces troubles peuvent ĂŞtre considĂ©rĂ©s entre autisme et schizophrĂ©nie, surtout dans leurs aspects relationnels : relation Ă©ludĂ©e ou partielle, dĂ©concertante, dĂ©calĂ©e, ambivalente (Ă©treindre et mordre, caresser et griffer, prendre et agripper, s’approcher et rejeter, accepter et refuser, susciter de l’attention et de la colère). Ces pathologies toujours d'apparition prĂ©coce sont Ă©volutives, avec l'aide souvent d'un traitement psychotrope, et surtout d'un encadrement Ă©ducatif et thĂ©rapeutique attentif, stable et prĂ©venant.

 

b) Troubles schizoĂŻdes ou schizophrĂ©niques : 25% des rĂ©sidents 

Ces troubles sont très envahissants, et amĂ©liorĂ©s par l’action conjointe des traitements psychotropes et du suivi Ă©ducatif et psychothĂ©rapeutique. Parfois donc l’évolution du trouble ne laisse que des aspects schizoĂŻdes Ă  la personnalitĂ© ; Ă  ce moment-lĂ  la pathologie se rapproche des troubles dits limites. 

 

    c) Troubles limites : 35% des rĂ©sidents 

Il faut entendre par là des troubles émotionnels envahissants, avec une grande dépendance affective à l’autre, des troubles de l’identité, des angoisses d’insécurité parfois dépersonnalisantes, une inadaptation au monde. Ces troubles plus ou moins invalidants, font parfois suite à des troubles schizophréniques en rémission, et nécessitent des traitements, avec une présence éducative suffisamment sécurisante et ouverte ainsi qu’un suivi psychothérapeutique.

 

    d) Troubles anxieux : 15% des rĂ©sidents

Quelques personnes souffrent de troubles anxieux plus banals de type simple. Ils nécessitent aussi des traitements plutôt anxiolytiques. A eux seuls bien sûr, pas plus que les troubles limites, ils ne justifient un placement en foyer. Mais ils se surajoutent à des pathologies déficitaires, intellectuelles ou neurologiques, invalidantes.

Dans l’ensemble, 70% des résidents prennent au moins un psychotrope au quotidien, dont plus de la moitié un traitement neuroleptique (antipsychotique).

 

      3°) Trisomie 21 : 10% des rĂ©sidents 

Les résidents atteints de cette pathologie chromosomique relativement fréquente (1/500), souffrent de déficience intellectuelle moyenne à sévère.

 

     4°) Epilepsie : 35%des rĂ©sidents

Tous ces troubles sont intriquĂ©s, ce qui donne lieu Ă  des pathologies parfois extrĂŞmement complexes : une souffrance cĂ©rĂ©brale nĂ©onatale peut entraĂ®ner des dĂ©ficiences neurologiques, sensorielles, endocriniennes, intellectuelles, qui peuvent venir se compliquer de troubles autistiques ou schizophrĂ©niques ; une trisomie 21 peut s’aggraver d’autisme ; une dĂ©ficience mentale lĂ©gère peut tourner Ă  l’inadaptation par le fait d’une schizophrĂ©nie ; une schizophrĂ©nie entraĂ®ne une dĂ©ficience intellectuelle chez des personnes qui avant le trouble ne manifestaient aucune sorte de dĂ©ficience. Les troubles psychiques eux-mĂŞmes ne se laissent pas toujours rĂ©sumer Ă  une catĂ©gorie simple…

 

En tout Ă©tat de cause, le type et la gravitĂ© des troubles et des dĂ©ficiences imposent des suivis Ă©ducatifs et thĂ©rapeutiques diffĂ©renciĂ©s : une pathologie autistique nĂ©cessite un type de relation très diffĂ©rent d’une pathologie limite ; une dĂ©ficience mentale sĂ©vère nĂ©cessite un accompagnement important au quotidien et un travail sur les apprentissages possibles ; une dĂ©ficience mentale moyenne ou lĂ©gère rĂ©clame un accompagnement davantage tournĂ© vers une autonomie etc. 

 

          2.3. les donnĂ©es sociologiques

 

La lecture des parcours de vie, des antĂ©cĂ©dents institutionnels nous permet d’éclairer le sens de nos pratiques. En effet, se dĂ©gagent de cette lecture deux types de critères qui peuvent guider nos projets et nos actions futures :

 

1. l’intensité plus ou moins grande des liens entre les résidents et leur famille,

2. l’évolution en âge des résidents ainsi que l’élargissement de la notion de la famille qui s’en suit.

 

 MĂŞme si chaque rĂ©alitĂ© individuelle au travers de la mise en Ĺ“uvre des projets personnalisĂ©s ne peut ĂŞtre « calquĂ©e Â» sur une autre, la population des rĂ©sidents accueillis au sein de l’établissement, se rĂ©partit en deux  grands cas de figure : soit le rĂ©sident bĂ©nĂ©ficie d’un maintien des liens familiaux, soit le rĂ©sident a peu ou pas de relation familiale.

 

      Des rĂ©sidents bĂ©nĂ©ficiant d’un maintien des liens familiaux:

 

Pour ces rĂ©sidents on constate un parcours oĂą se mĂŞlent retour en famille, scolaritĂ©, IME, CAT, Foyer. Le parcours institutionnel est suivi, les retours en famille pour des visites ou des vacances sont frĂ©quents, les familles sont investies dans le placement de leur enfant. On pourrait penser que ces familles s’approprient l’établissement, aient une relation critique, soient en demande, interrogatives sur tel ou tel projet ; or elles subissent l’impact du manque de place dans les institutions. Cette situation de non concurrence ne leur permet que peu d’injonctions (de peur souvent inconsciente que ces critiques ne mettent en pĂ©ril la prise en charge de leur enfant).

La principale difficultĂ© rencontrĂ©e dans la relation d’accompagnement avec ces rĂ©sidents est le syndrome chronicisant de « l’enfant Ă©ternel Â» qui ne peut que très difficilement se distancier de la sphère familiale pour se construire une vie et des relations parents/enfant dĂ©passant l’œdipe.

Après un long travail d’appropriation de son espace privatif J.L (plus de trente ans dans l’institution…) rentre un week-end sur deux dans sa famille, toujours en disant aux Ă©ducateurs « ce soir je rentre chez moi ! Â». Mais ce type de relation peut aussi se rencontrer dans des paroles ou des Ă©crits de professionnels.

Lors d’un projet : « J.M entretient des rapports difficiles avec les adultes ! Â» - adultes pour dire les Ă©ducateurs …

 

Ces propos nous renvoient au contexte historique de l’institution puisque plus de la moitiĂ© des rĂ©sidents y sont rentrĂ©s enfants en IME, et qu’une grande majoritĂ© du personnel a construit ses pratiques professionnelles en parallèle Ă  l’avancĂ©e en âge des rĂ©sidents. Ils nous renvoient aussi Ă  la volontĂ© inconsciente d’assujettir le rĂ©sident Ă  une perception de sa personne Ă  l’état d’enfant, Ă  un  refus de la part de l’institution de lui accorder un futur de personne adulte en situation de handicap.

 

Des résidents avec peu ou pas de relations familiales:

 

Il s’agit des rĂ©sidents qui n’ont pas de famille (pupilles, abandon ou dĂ©cès des parents dans la prime enfance…) ou dont la famille ne se manifeste que de manière très Ă©pisodique. On peut isoler dans ce cas de figure des parcours relativement similaires avec des prises en charge prĂ©coces en pouponnière, des passages en famille d’accueil, des distensions gĂ©ographiques importantes entre les placements (sans que les causes ne soient toujours expliquĂ©es), le placement dans plusieurs foyers avec très peu d’informations « fiables Â» sur les divers types de placements. Ces parcours concernent les rĂ©sidents dont le niveau de handicap est souvent le plus Ă©levĂ©. La caractĂ©ristique commune Ă  ces rĂ©sidents demeure une forme d’expression de symptĂ´mes abandonniques ; ils ont un rapport Ă  l’institution souvent fusionnel et n’ont que très peu de repères identitaires. Retracer leurs histoires est souvent limitĂ© par le peu d’information contenu dans les dossiers. Toutefois, pour une grande majoritĂ© d’entre eux, le temps important de placement dans l’établissement (20 Ă  30 ans voire plus) a permis une forme de structuration identitaire basĂ©e sur une forme d’incorporation du sujet dans le collectif.

 

       Une reprĂ©sentation familiale Ă©largie:

 

Un autre critère qui doit guider notre réflexion autour du projet d’établissement réside dans l’avancée en âge de la population des résidents. Ce phénomène naturel de vieillissement a une incidence directe dans l’évolution nécessaire de nos pratiques dirigées vers le résident, mais aussi dans le cadre du travail avec les familles. En effet, on voit année après année s’opérer un glissement générationnel dans les familles qui continuent à avoir des relations avec les résidents. D’une représentation familiale simple parents/enfant nous passons à une structure plus complexe mêlant frère et sœur, neveu et nièce, oncle et tante. Cette situation nous invite à souvent réinventer le travail avec les familles.

 

En effet, un lien fort s’est souvent instauré entre les parents et l’établissement (sentiment mêlé de gratitude, d’état de fait, de reconnaissance) et nos relations s’appuient sur toutes ces années de rencontres et d’échanges (les parents détenant souvent plus que les professionnels actuellement en poste l’histoire de l’établissement).

 

Pour ce qui concerne la famille Ă©largie, les donnĂ©es sont totalement diffĂ©rentes : nous ne savons que très peu de choses de ce qui motive la prise de relais familial,  et des enjeux. Il faut donc repenser dans ces cas lĂ  totalement notre travail, renouer des liens de confiance pour permettre Ă  ces familles de comprendre, bien au-delĂ  du sens de notre intervention et de nos projets, les rĂ©alitĂ©s objectives de la vie du rĂ©sident dans toutes ses dimensions (relationnelle, psychique, physique, pathologique, historique…). Il s’agit ici de s’entendre sur un diagnostic partagĂ© prenant en compte l’ensemble des Ă©lĂ©ments qui lĂ©gitiment ce nouveau lien Ă  construire, en reconnaissant au rĂ©sident la primeur de cette relation et des informations qui y sont Ă©changĂ©es.

 

 

       3. Les valeurs qui fondent notre action 

 

Sur les valeurs fondatrices, le précédent projet d’établissement mettait l’accent sur un certain nombre d’entre elles, notamment, de favoriser le caractère familial de la prestation, d’assurer une prise en charge médicale adaptée, de tenir compte des effets du vieillissement et des pertes d’autonomie, de favoriser la démarche qualité, de promouvoir un travail en réseau.

Sans venir en contradiction avec ces valeurs, il nous semble important, aujourd’hui, de mettre l’accent sur deux valeurs, celle de citoyenneté et celle de dignité. Mais, plus que l’importance accordée à l’une ou à l’autre, importance sur laquelle tout le monde va s’accorder, la question est de savoir quelle articulation réaliser entre ces deux valeurs.

En effet, nous avons d’une part, la valeur de dignitĂ© qui implique, si on la dĂ©cline, que nous considĂ©rons le rĂ©sident en tant que personne,  le respect de son intĂ©gritĂ©, de sa vie privĂ©e, de son intimitĂ© et de sa sĂ©curitĂ©. Il s’agit de mettre en place les conditions pour que la personne puisse exercer, entre les prestations adaptĂ©es qui lui sont offertes, le libre choix de celles qui lui permettront le mieux d’atteindre satisfaction et Ă©panouissement.

 

                               D’autre part, nous dĂ©fendons la valeur de la citoyennetĂ© qui implique d’apprĂ©hender le rĂ©sident comme un
                               Ă©lĂ©ment et un acteur du corps social avec ses droits et ses devoirs. Affirmer cette valeur de citoyennetĂ©
                               est un prĂ©alable Ă  la rĂ©flexion concernant le type d’accompagnement individualisĂ© dĂ©velopper et comment le
                              dĂ©cliner au travers du projet personnalisĂ©. Cette valeur de citoyennetĂ© comprend une dimension de
                               responsabilitĂ© et trouve sa traduction dans le contrat passĂ© entre les partenaires.
 
 
     Chapitre 2: Orientations Ă©ducatives et
                          thĂ©rapeutiques
  
 

      1. Prendre soin, quel regard ?

 

L’éducatif et le thĂ©rapeutique (en entendant ici par thĂ©rapeutique les soins du corps mais avant tout, et c’est insĂ©parable, les soins de l’esprit), ne sont pas Ă  considĂ©rer sĂ©parĂ©ment ; il y a de l’éducatif dans le thĂ©rapeutique aussi,  et inversement (comme  on pourrait l’induire de la dimension du pĂ©dagogique). Les rĂ©sidents de l’établissement souffrant Ă  la fois de dĂ©ficiences mentales et de troubles psychiques divers, imposent que l’ensemble du personnel soit impliquĂ© dans les deux dimensions d’accompagnement et de prise en charge.

 

Le socle thĂ©rapeutique comme celui de l’éducatif consiste avant tout en une attention singulière portĂ©e Ă  la personne et ceci quelles que soient les rĂ©fĂ©rences thĂ©oriques et l’origine des pratiques : psychanalitiques, systĂ©miques, cognitives, phĂ©nomĂ©nologiques, comportementalistes…etc.

 

Cette perspective ouvre le champ du thĂ©rapeutique, c'est-Ă -dire rester avant toute chose attentif Ă  ce que vit et Ă©prouve la personne ; de mĂŞme, ce qui donne Ă  l’éducatif son efficience, c’est le respect absolu de la personne et l’adaptation des pratiques Ă  ses capacitĂ©s et Ă  son Ă©volution propre.

 

Il s’agit toujours d’être dans un dialogue avec l’autre, reconnu dans la singularité de sa parole, de son identité et de ses facultés.

Pour ne pas être à contre-sens de tous les futurs possibles de la personne, les professionnels doivent la considérer comme en permanente construction et être compréhensifs et attentifs aux moments de régression, souffrance, stagnation et à toutes formes d’expression de celles-ci.

Le projet personnalisé doit se faire l’écho du parcours de vie du résident et doit être le témoin de ce regard aussi ajusté et repéré que possible. Il est le fruit de cette rencontre permanente et ininterrompue, entre l’usager et le service mis en place et rendu à la personne.

 

Il y a donc une unité d’éthique dans le travail institutionnel qui va bien au-delà des sphères éducatives, médicales et logistiques; la spécificité du travail de chacun dans toutes les composantes qui forment cette chaîne de service institutionnel, doit tendre vers une volonté de reconnaître dans chaque usager une personne unique et singulière, autant dans ses besoins et ses désirs que dans ses caractéristiques identitaires.

 

        2. Orientations des projets de services

 

           2.1. Des lieux de vie…un lieu de soins

 

Plusieurs postulats peuvent prétendre à légitimer de quelle manière s’opère la formation des groupes de résidents dans les différents lieux de vie de l’institution.

 

Notre positionnement se traduit par la volontĂ© affirmĂ©e d’une politique institutionnelle dirigĂ©e vers l’individualisation des pratiques et l’humanisation des lieux de vie Ă  une Ă©chelle plus familiale que collectiviste, par l’ambition affichĂ©e de lieux de vie ne comportant pas plus de huit rĂ©sidents avec des espaces privatifs (chambres) individuels  et par le principe que le partage d’une chambre soit la volontĂ© des rĂ©sidents concernĂ©s. Ceci dit, il n’en demeure pas moins que la question des critères qui conduisent Ă  la composition des groupes de vie reste complexe. Il s’agit en effet, de pouvoir accorder de la plus cohĂ©rente des façons, deux entitĂ©s qui de prime abord pourraient se percevoir de manière antagoniste : le rĂ©sident et l’institution.

Longtemps les caractĂ©ristiques d’homogĂ©nĂ©isation des groupes furent le genre, la pathologie et les troubles associĂ©s que pouvait prĂ©senter le rĂ©sident. Aujourd’hui, grâce Ă  la production de connaissance effectuĂ©e autour du rĂ©sident et due aux nouveaux moyens mis en Ĺ“uvre ainsi qu’au nouvel espace lĂ©gal,  nous pouvons isoler d’autres facteurs.

 

Ces facteurs doivent nous permettre un repérage de ce qui fait la spécificité des interventions sur tel ou tel lieu de vie. Ils représentent un fil conducteur qui doit de manière continue être interrogé, évalué, réajusté. Mais il faut faire attention que ces facteurs et les mots qui les nomment ne caractérisent pas des sujets, des individus ni même un groupe d’individus mais des pratiques, des orientations, des moyens, des espaces. Ils ne peuvent pas en cela s’appliquer à définir le sujet qui est l’objet de telle ou telle forme de prise en charge de soins et de proposition éducative, sans mettre en danger sur une forme stigmatisante l’identité même du sujet.

 

          2.2. La formation des groupes de rĂ©sidents

 

 Les groupes de rĂ©sidents sont formĂ©s suivant les projets Ă©ducatifs et thĂ©rapeutiques qui rĂ©pondent au projet personnalisĂ© du rĂ©sident (et Ă  l’ensemble de la production de connaissance qui se fait autour du projet). Ils dĂ©terminent une forme d’homogĂ©nĂ©itĂ© dans le type de besoin, de dĂ©sir et de rythme de vie.

 

      Thème 1.  projets d’accompagnement autour des soins Ă©lĂ©mentaires

 

 Il ont une visĂ©e thĂ©rapeutique : jeux Ă©lĂ©mentaires, activitĂ©s simples. Relation Ă  l’objet. Expression

 

Ă©motionnelle, Ă©mergence ou Ă©bauche de langage.IdĂ©e gĂ©nĂ©rale : travail sur l’identitĂ©.

Pathologies concernées: autisme, psychose déficitaire, déficiences graves.

 

      Thème 2. projets d’accompagnement autour de l’éducation sociocognitive

       Soins Ă©lĂ©mentaires si nĂ©cessaire. Maintien ou dĂ©veloppement des gestes du quotidien. Echange, communication, dĂ©veloppement du langage possible. Participation Ă  la vie de groupe. Univers personnalisĂ©. Socialisation (relation avec les autres dans le groupe, dans l’institution, hors institution, relation avec la sociĂ©tĂ©) ActivitĂ©s sportives et crĂ©atives…

 IdĂ©e gĂ©nĂ©rale : travail sur l’identitĂ©, sur les aptitudes et la sociabilitĂ©.

Pathologies concernĂ©es : autisme et troubles apparentĂ©s, psychoses dĂ©ficitaires, dĂ©ficiences sĂ©vères Ă  moyennes.

 

      Thème 3. projets d’accompagnement autour de l’éducation Ă  l’indĂ©pendance

 Soins psychothĂ©rapeutiques plus Ă©laborĂ©s Ă©laborĂ©s suivant le niveau de chacun. Inscription dans la vie de groupe. ActivitĂ©s intĂ©rieures et extĂ©rieures dĂ©veloppant les goĂ»ts de chacun. DĂ©veloppement personnel et dĂ©veloppement d’une vie personnelle. Expression propre. Dialogue, communication suscitant les capacitĂ©s narratives et de pensĂ©e…

 

IdĂ©es gĂ©nĂ©rales : travail sur l’épanouissement personnel et social.

Pathologies concernĂ©es: troubles autistiques, troubles limites, dĂ©ficiences moyennes et lĂ©gères.

 

Thème 4. projets d’accompagnement autour de l’autonomie

 Suivi psychothĂ©rapeutique (qui implique toujours toute l’équipe). DĂ©veloppement des possibilitĂ©s expressives et crĂ©atives. Expression de la pensĂ©e, affirmation des idĂ©es et des choix personnels. Initiative. Prise de position dans la vie de groupe. Initiation au travail…

IdĂ©es gĂ©nĂ©rales : travail sur l’affirmation de soi dans la vie personnelle et collective.

Pathologies concernĂ©es : troubles psychotiques, troubles limites, troubles anxieux, dĂ©ficiences moyennes Ă  lĂ©gères…

 

Il s’agit donc d’une redĂ©finition  de l’organisation des unitĂ©s de vie en adaptant prioritairement la prise en charge au rythme de vie, ne catĂ©gorisant pas chaque unitĂ© en fonction des pathologies mais suivant les projets Ă©ducatifs et thĂ©rapeutiques rĂ©pondant Ă  ces troubles (autisme, psychose, dĂ©ficience…).

La place centrale du projet personnalisé doit être renforcée par la recherche systématique de l’avis éclairé du résident, quel que soit sa pathologie.

Cette orientation de la création de groupes à partir de la nature du projet du résident, et non par catégorie de troubles, prend tout son développement en lien avec la construction du nouveau bâtiment.

 

 2.3. DĂ©pendance et autonomie

 

Afin d’offrir un maximum de possibilitĂ©s en terme d’activitĂ©s, de soutien, d’échanges et de prestations pour les rĂ©sidents deux pĂ´les sont constituĂ©s :

 

       Le pĂ´le dĂ©pendance se dĂ©finit autour des besoins et mise en Ĺ“uvre de moyens liĂ©s  aux processus de dĂ©pendance et/ou de vieillissement. Il est rattachĂ© Ă  l’agrĂ©ment administratif du Foyer d’Accueil MĂ©dicalisĂ©.

 

       Le pĂ´le autonomie permet une mise en commun des moyens nĂ©cessaires pour rĂ©pondre aux besoins liĂ©s aux processus d’accession Ă  diverses formes d’autonomie. Il est rattachĂ© Ă  l’agrĂ©ment administratif du Foyer de Vie.

 

 Ces pĂ´les sont dĂ©finis, dans une mise en commun de moyens. Ce sont des regroupements de lieux de vie autour de besoins similaires, ils rendent plus faciles les Ă©changes transversaux (sortie, sport adaptĂ©, logistique, orientations institutionnelles …) et optimisent leur mise en Ĺ“uvre.

 

Ainsi il n’y a pas aux Thuyas de rĂ©sidents dĂ©pendants  ou autonomes , mais des usagers singuliers bĂ©nĂ©ficiant de prestations, d’actions dirigĂ©es, visant Ă  pallier Ă  la dĂ©pendance ou favoriser et soutenir des dĂ©marches d’autonomisation.

 

Nous considĂ©rons la dĂ©pendance comme un lien qui permet Ă  une personne de rĂ©pondre Ă  l’ensemble de ses besoins physiques, psychologiques et sociaux, conscients ou inconscients. 

 

DE mĂŞme l’autonomie est la capacitĂ© d’une personne Ă  exprimer et mettre en Ĺ“uvre ses dĂ©sirs, crĂ©er ses propres règles,… ce n’est ni une fin, ni un objectif mais un processus en perpĂ©tuel mouvement.

 

        2.4. interdisciplinaritĂ© et processus de bientraitance

 

Notre établissement doit, pour soutenir des démarches bientraitantes cultiver dans tout espace de paroles et de rencontres des outils de reconnaissances interdisciplinaires. Permettre à chaque professionnel de reconnaître dans le regard de l’autre (collègue de travail) une attention bienveillante sur sa pratique.

 

En rupture avec la notion de pluridisciplinaritĂ© la notion d’interdisciplinaritĂ©  s’impose dans nos dĂ©marches. Il faut rompre avec l’illusion d’un « en-commun total Â» pour aller vers une reconnaissance de ce qui, dans chacune de nos fonctions, diffĂ©rencie et renforce le rĂ´le de chacun (Educateur SpĂ©cialisĂ©, Infirmier, Aide-Soignante, Aide-MĂ©dico-Psychologique, Moniteur-Educateur, Personnel de Service …). Ceci afin de permettre une mise en perspective cohĂ©rente et repĂ©rĂ©e de la rencontre des savoir-faire, des savoir-ĂŞtre, des compĂ©tences, et des connaissances de chacun. Ce socle commun doit positionner l’établissement en tant qu’institution, dans laquelle chaque professionnel se situe comme garant d’une partie de la qualitĂ© du service rendu au rĂ©sident, s’assure de la prise en considĂ©ration de sa singularitĂ©, et porte un souci permanent et continu sur la prise en compte du sujet comme objet premier de ses interventions.

 

En quelque sorte inverser toute logique qui dans un repli corporatiste ou identitaire, empêche l’émergence de la parole. Et ce quelle que soit sa place dans l’institution, le rôle qu’il occupe auprès du résident et l’origine de sa formation professionnelle.

 

Soustraire Ă  autrui, par un positionnement de toute puissance, toute forme de droit et de respect inhĂ©rent Ă  sa nature d’être humain et de citoyen français relève d’une faute grave, punie par la loi. Dans le contexte particulier de l’institution le caractère « fragile Â» de la population accueillie et la « confiance Â» donnĂ©e du lĂ©gislateur renforce encore plus l’inacceptable de ces situations. Personne ne peut se prĂ©munir d’être pris (en tant qu’acteur ou tĂ©moin) dans des processus ou des actes de maltraitance ; dans l’institution, la maltraitance et les processus de non-bientraitance, c’est l’affaire de tous ! Du cuisinier qui laisse cuire son riz,  au mĂ©decin qui dans son « colloque singulier Â» laisse la porte de son cabinet ouvert, de l’éducateur qui ne frappe plus aux portes des chambres,  Ă  la secrĂ©taire qui ne salue plus les rĂ©sidents…Ainsi ce qui de prime abord ne pourrait concerner que les professionnels en relation directe avec le rĂ©sident, concerne de fait tout professionnel de l’établissement.

 

Ainsi, tout professionnel doit avoir non seulement connaissance de tous les protocoles liés à la maltraitance mais traduire au quotidien de sa place et de sa fonction, des actes, des paroles qui conduisent aux processus de bientraitance. De fait, dans une démarche interdisciplinaire, il s’agit de permettre à chaque professionnel de sa place repérée, d’interroger de manière bienveillante la pratique de l’autre, d’agir dans le temps de l’action; et de façon pragmatique, oser refermer la porte, se rappeler les règles de notre intervention, frapper à la porte, sortir le riz du feu …

 

 

       3. Prendre soin Â« une dĂ©marche Ă©ducative Â»

 

         3.1. DĂ©finition des objectifs 

 

Les démarches éducatives mises en œuvre dans l’établissement sont un ensemble d’actions qui doivent sous-tendre de manière continue et équitable les objectifs généraux répondant aux missions de l’établissement et aux spécificités du public accueilli. Les orientations des politiques éducatives de l’établissement se traduisent en grandes lignes à l’intérieur desquelles viendront s’inscrire les projets de service.

 

Au-delĂ  des obligations de l’environnement rĂ©glementaire, nous proposons aux Thuyas une dĂ©clinaison des intentions du lĂ©gislateur  en objectifs pour l’action  Ă©ducative; Ă  chacun de ces objectifs sont associĂ©s des critères Ă  partir desquels seront Ă©valuĂ©es les actions de l’institution et des professionnels et la manière dont elles concourent ces objectifs.

 

Objectif 1 : assurer Ă  chaque sujet sa place dans le collectif et sa reconnaissance en tant que personne

Chaque rĂ©sident de l’établissement doit pouvoir dans tout collectif formel ou spontanĂ© se reconnaĂ®tre en tant que sujet. Il s’agit de mettre en place  un ensemble d’actions et de propositions Ă©ducatives pouvant permettre au sujet d’exprimer sa singularitĂ© identitaire (sociale, personnelle, affective).

Critère associĂ© : c’est par une connaissance dĂ©taillĂ©e du rĂ©sident (projets personnalisĂ©s, espaces de paroles) que les Ă©quipes Ă©ducatives doivent l’aider Ă  exprimer sa singularitĂ© dans un espace socialisĂ© et lui permettre de s’y reconnaĂ®tre en tant que sujet.

 

Objectif 2 : ConsidĂ©rer le collectif comme outil de mĂ©diation relationnelle.

 

Le collectif, qu’il soit groupe de vie (autour de la vie quotidienne), d’activitĂ©, de parole, spontanĂ© ou formalisĂ© doit ĂŞtre considĂ©rĂ© comme support relationnel dans le sens que ces collectifs rĂ©pondent Ă  des  critères d’interactions sociales. Le collectif met Ă  l’épreuve le sujet, il peut le valoriser, l’aliĂ©ner, le soumettre. Il doit ĂŞtre considĂ©rĂ© comme un ensemble vivant en perpĂ©tuel mouvement dont les normes et les  règles sont en permanente nĂ©gociation.

Critère associĂ© : les Ă©quipes Ă©ducatives doivent de manière continue interroger les collectifs pour peser sur ceux-ci, en maintenir la cohĂ©rence ou en comprendre les glissements.

 

Objectif 3 : l’attention portĂ©e Ă  la rĂ©ponse des rĂ©sidents

 

Toute action dirigée vers le résident doit faire l’objet d’une attention particulière afin de s’assurer de la bonne compréhension et du consentement du résident aux diverses propositions qui lui sont faites. Il s’agit d’adapter le langage et les outils utilisés dans la communication avec le résident.

Critère associĂ© : les Ă©quipes doivent dĂ©velopper des dĂ©marches Ă©ducatives « traduites Â» et adaptĂ©es au niveau d’apprĂ©hension qu’a le rĂ©sident de son environnement structurel, social, affectif, psychologique, cognitif.

 

                  Objectif 4 : Porter une attention Ă©quitable et continue

 

Toutes les actions éducatives conduites dans l’établissement doivent être posées de manière continue et équitable.

Critères associĂ©s :  

Penser et mettre en Ĺ“uvre les actions et propositions Ă©ducatives en ayant le souci de ne pas « oublier Â» certains rĂ©sidents au profit d’autres plus en capacitĂ© d’interpeller notre attention,

Inscrire toute action ponctuelle dans une continuité, respectueuse de la temporalité du résident.

 

        3.2. PrĂ©sentation des moyens :

 

3.2.1. L’équipe Ă©ducative 

 

L’équipe Ă©ducative est un collectif de professionnels, ayant comme responsabilitĂ© la mise en Ĺ“uvre et l’évaluation du projet de service  et l’articulation des objectifs des divers projets personnalisĂ©s. La notion d’équipe impose Ă  chacun des professionnels d’inscrire sa pratique dans une dĂ©marche de travail collectif permanent. On nomme Ă©quipe Ă©ducative tout collectif formĂ© autour d’une situation et ayant une action Ă©ducative dirigĂ©e vers un rĂ©sident. Ainsi sur certains temps l’entitĂ© Ă©quipe Ă©ducative peut ĂŞtre composĂ©e de personnel mĂ©dical, de service, de prestataire de service hors institution... Mais dans la majoritĂ© des cas elle dĂ©nomme le collectif de professionnels ayant en commun le projet de service.

Le rĂ©fĂ©rent :

Dans un environnement de plus en plus professionnalisĂ© oĂą le rĂ©sident peut ĂŞtre l’objet de plusieurs types d’intervention en un temps très rĂ©duit, il est important de lui offrir un Ă©lĂ©ment de repĂ©rage stabilisant et  rassurant. La notion de rĂ©fĂ©rent est dans l’établissement l’aboutissement d’une rĂ©flexion autour de ces problĂ©matiques. Chaque rĂ©sident a sur chaque unitĂ© deux professionnels ressources qui se posent en garants de la construction, de l’évaluation, et de la communication du projet.

 

Le coordinateur :

Au sein de l’équipe, le coordonnateur assure le suivi et la mise en œuvre du projet de service. Il construit avec l’équipe l’ensemble des facteurs organisationnels autour de tous les temps de vie. Il est garant de la cohérence de l’ensemble des éléments constitutifs du projet de service.

Critère associĂ© : Accompagnement de la construction du projet personnalisĂ© ; FĂ©dĂ©rer et soutenir l’équipe dans la dynamique du projet de service ; Impulser et Ă©valuer l’ensemble des actions Ă©ducatives ; veiller Ă  la bonne marche du projet de service ; organiser en collaboration Ă©troite avec les ChargĂ©es de Mission, les plannings et les budgets de groupe.

 

Le chargĂ© de mission :

Au sein du dispositif le chargé de mission de par son expertise, assure le relais entre l’équipe de direction et les équipes éducatives. Chacun sur un des deux pôles (autonomie et dépendance), il assure par sa proximité une meilleure adéquation entre les besoins des différents projets et la mise en œuvre des moyens mis à leur disposition.

Critère associĂ© : Garant de la mise en Ĺ“uvre, du partage et de l’équitĂ© du traitement du dispositif EPR (Evaluation Projet RĂ©sident) ; participe aux rĂ©unions techniques de direction ; relaie la politique institutionnelle et Ă©value la cohĂ©rence des actions menĂ©es ; assure le travail de conceptualisation et d’organisation des pĂ©riodes de vacances, sĂ©jours, transferts, Ă©changes intergroupes ; soutient dans une dĂ©marche institutionnelle l’organisation du travail, actions transversales, solidaritĂ© de moyens et de traitement entre les services ; travail de rĂ©seau avec les centres de formation, et d’autres institutions ou services du secteur.

 

                       3.2.2. le projet personnalisĂ©, recueil des avis et consentement.

 

Le projet personnalisé du résident est le point de départ de toute forme d’action, dirigée vers le résident. Il est négocié avec le résident et son environnement (parents, tuteurs…) et légitime toutes les actions dirigées vers celui-ci. Ainsi le projet personnalisé est un outil de repérage pour toutes les personnes qui sont en contact avec le résident ou participent à sa mise en œuvre.

La réunion de projet personnalisé vient valider sa mise en œuvre par la contractualisation de celui-ci entre le résident, le médecin psychiatre, l’équipe éducative et le chef d’établissement.

Le projet personnalisé du résident est aussi un outil de médiation qui doit être utilisé comme support relationnel. Il est construit dans une démarche de négociation entre le résident et sa famille, les équipes et l’institution. De fait il est un outil vivant, témoin d’une relation continue entre l’usager et l’institution.

Dans le contexte de l’action éducative, la démarche de recueil des avis et du consentement des résidents doit être le souci premier qui légitime la rencontre entre le professionnel et l’usager. Ceci afin de s’assurer de façon constante que dans tous les actes de la vie au cours desquels les professionnels accompagnent les résidents, ceux-ci soient mis en situation d’acteurs et invités à exprimer leurs désirs.

Si le projet personnalisĂ© est l’expression la plus visible de ce souci portĂ© Ă  l’avis du rĂ©sident, il  doit ĂŞtre relayĂ© par un ensemble d’actes qui au quotidien, rĂ©affirment de façon continue cette volontĂ© (toilette, repas, activitĂ©s, sorties, vĂŞture…) et sont les tĂ©moins d’une Ă©thique professionnelle rĂ©elle.

 

Le recueil du consentement  et de l’avis des rĂ©sidents ou de leurs familles passe par une mise en place d’outils, garants pour ces collectifs instituĂ©s d’une dĂ©marche dĂ©mocratique :

Les groupes de parole rĂ©sidents : mis en place dans un premier temps sur les groupes du pĂ´le autonomie. Ils ont une fonction Ă  la fois de rĂ©gulation du groupe et porte dans la dĂ©marche une volontĂ© d’écouter les usagers parler en groupe de leur vĂ©cu et de la façon dont ils apprĂ©cient leur environnement.

Les commission « menus Â», rĂ©unions des dĂ©lĂ©guĂ©s des rĂ©sidents : ce sont des espaces clairement identifiĂ©s comme participant de façon constante Ă  ce que la parole des usagers ait un impact sur la politique institutionnelle et les choix qui en dĂ©coulent.

Le Conseil de la vie sociale : oĂą siĂ©gent des rĂ©sidents et leurs familles et/ou tuteurs, est une instance dĂ©cisionnelle dĂ©coulant de la loi de 2002.

L’Association « Les Thuyas Â», Le Sport AdaptĂ© : deux associations existent Ă  l’intĂ©rieur de l’établissement et au sein de chacune d’entre elles des rĂ©sidents siègent dans les bureaux qui les composent.

 

                      3.2.3. la notion de rĂ©fĂ©rence.  

 

« Pour accompagner vers l'autonomie et/ou vers un mieux-ĂŞtre les personnes bĂ©nĂ©ficiaires d'une intervention sociale, il est d'usage de dĂ©signer un ou des rĂ©fĂ©rents. Ce rĂ´le n'est pas sans ambiguĂŻtĂ©, du fait, notamment, de la difficultĂ© Ă  se situer entre le "trop" et le "pas assez ".D'emblĂ©e, il s'avère nĂ©cessaire de clarifier les notions de rĂ©fĂ©rence et de rĂ©fĂ©rent tant elles n'apparaissent pas Ă  l'abri des rapports de force et renvoient constamment Ă  la toute-puissance d'une relation exclusive…»

 

La référence est une notion qui peut dans notre établissement revêtir plusieurs formes. Elle se décline en une fonction qui a pour but de lutter contre les phénomènes institutionnels d’homogénéisation et de chronicisation. Elle participe dans toutes ses formes au suivi, au repérage et à l’évaluation des actions.

 

La référence éducative

 Sur chaque unitĂ© de vie se met en place une double-rĂ©fĂ©rence dans un exercice conjoint Ă  deux professionnels de la rĂ©fĂ©rence (sans degrĂ© de responsabilitĂ©).

 Le choix des rĂ©fĂ©rences se fait en Ă©quipe pluridisciplinaire lors des rĂ©unions d’EPR, la question de la participation ou non des rĂ©sidents Ă  ce choix sont, suivant le cas, Ă  dĂ©battre en Ă©quipe.

  

La double-rĂ©fĂ©rence implique :

      -La tenue complète du dossier du rĂ©sident (classement et archivage des Ă©lĂ©ments de son contenu).

     -Le relais avec les familles et le travail d’accompagnement et d’information (suivi du projet, fĂŞtes institutionnelles, sorties familles ….) de celles-ci.

      - De garantir du suivi du projet personnalisĂ©, participer Ă  la communication des objectifs, en rappeler les tenants et aboutissants.

      - De suivre des comptes (pertinence des achats et des dĂ©penses) et relais avec les tuteurs.

 

     - De veiller avec les Ă©quipes, de l’adhĂ©sion du rĂ©sident Ă  son projet.

      - D’alerter  les Ă©quipes et solliciter les espaces de parole pour interroger le projet ou un des objectifs de celui-ci.

      - De communiquer avec l’ensemble des professionnels sur l’actualitĂ© du rĂ©sident.

      - De collecter l’ensemble des Ă©lĂ©ments (activitĂ©s, sport, loisirs, famille …) dans le cadre du travail continu d’évaluation et de mise en Ĺ“uvre du projet personnalisĂ©.

      - De participer Ă  la mise en place et l’évaluation des sĂ©jours de vacances et au recueil des dĂ©sirs du rĂ©sident.

 

     - D’assumer la responsabilitĂ© de la  tenue des comptes-rendus d’EPR (Evaluation Projet des RĂ©sidents) et de la communication des dĂ©cisions prises, Ă  l’équipe, au reprĂ©sentant lĂ©gal.

      - De relayer les informations de l’équipe mĂ©dicale.

      - De travailler avec le personnel du service soin dans le cadre du projet personnalisĂ©, mais aussi au quotidien sur les questions d’hygiène, de sexualitĂ©, de comportement nocturne, d’alimentation…

      - D’être vigilant Ă  la tenue des rapports de comportements (quotidien, activitĂ©) et de les classer dans le dossier du rĂ©sident dès que nĂ©cessaire.

      - D’interpeller sur des points prĂ©cis les diverses instances de parole pour rĂ©pondre aux difficultĂ©s rencontrĂ©es au sujet du rĂ©sident.

 

 

                       3.2.4 les espaces d’activitĂ©s, les temps de vie quotidienne

 

Le temps de vie institutionnelle est décomposé sur chaque unité de vie en deux. Il y a d’une part, les espaces dits d’activité dans lesquels on retrouve des activités culturelles, sportives, motrices, sensorielles, des prises en charge individuelles, des sorties, des initiatives ponctuelles…, et d’autre part, tout ce qui englobe les temps de vie quotidienne, les levers, les repas, les collations, les toilettes, les couchers, la nuit, les temps libres sur le groupe….

Si un des objectifs de cette nĂ©cessaire dissociation est de permettre au rĂ©sident un meilleur repĂ©rage dans le temps et dans l’espace, cette dissociation parait moins Ă©vidente dans le travail Ă©ducatif .En effet, l’essence de ce  travail est la relation. Dans la mise en Ĺ“uvre d’une dĂ©marche Ă©ducative, un professionnel doit traiter chacun de ces deux espaces comme Ă©tant porteur d’autant d’outils de mĂ©diation qui vont sous-tendre la relation Ă  l’usager. Il ne peut y avoir, dans une dĂ©marche Ă©ducative rĂ©flĂ©chie, de hiĂ©rarchisation entre les outils de mĂ©diation.

Les tâches les plus domestiques de la vie quotidienne du groupe, tout comme les projets d’activités les plus aboutis et enthousiasmants, comportent des moments d’accroche relationnelle mettant le sujet et l’encadrant en situation d’échange et donc de relation.

 

                      3.2.5. les espaces de rĂ©union et de conceptualisation.

 

 Les rĂ©unions de projet personnalisĂ© :

Il s’agit de signifier, concernant le projet personnalisé d’un résident, un accord institutionnel en terme d’objectifs et de moyens de mise en œuvre de la part de l’établissement. Ce sont les référents qui présentent le projet. Chaque projet personnalisé est paraphé par le résident, les référents pour l’équipe, le cadre responsable de l’unité de vie.

Les membres de cette instance peuvent Ă  l’issue de la prĂ©sentation renvoyer un projet personnalisĂ© ou constater l’inadĂ©quation entre les missions de l’établissement et les attentes du  projet personnalisĂ©.

Les réunions de projets personnalisés viennent avec une symbolique forte évaluer les trois années écoulées du projet arrivant à échéance.

 

Les rĂ©unions d’évaluation projet rĂ©sident (EPR) :

  Â« Partir du projet personnalisĂ© pour aller vers l’accompagnement et rĂ©ajuster les moyens mis en Ĺ“uvre; et non plus partir de problĂ©matiques d’accompagnement pour aboutir Ă  un rĂ©ajustement du projet personnalis酠»

Espace de débat, d’échange, de conceptualisation, de recherche et d’information, ayant pour base de travail les objectifs sous-tendus par les projets personnalisés des résidents, les EPR sont garants, durant les 3 années d’exercice du projet personnalisé, de son évaluation continue et de l’application des décisions prises. Chaque membre de l’équipe, au même titre que les référents, peut proposer un sujet de travail autour d’un des axes du projet. L’ordre du jour peut être complété suivant des événements d’actualité particuliers.

 

Les rĂ©unions d’analyse de la pratique (ADP) :

Elles prennent comme champ d’analyse une situation professionnelle vĂ©cue : les attitudes verbales et non verbales, l'Ă©coute dans la relation d'aide, les relations interpersonnelles, les enjeux qui sous-tendent le fonctionnement interne de l'Ă©quipe, l'Ă©coute de soi et l'Ă©coute des autres. Elles ont comme objectifs de clarifier et  prendre du recul par rapport aux pratiques professionnelles, crĂ©er une dynamique de changement dans la façon de travailler, amĂ©liorer les relations professionnelles, dĂ©velopper une meilleure efficacitĂ© des Ă©quipes auprès des personnes dont elles ont la charge, favoriser un mieux-ĂŞtre de chacun.

 

Les rĂ©unions de rĂ©gulation :

Ces instances de parole ont pour but de restaurer les capacitĂ©s de coopĂ©ration entre les professionnels, d'amĂ©liorer la qualitĂ© des relations de travail au quotidien grâce Ă  l'Ă©change autour du fonctionnement d'Ă©quipe et des valeurs Ă©ducatives de chacun. Le rĂ´le du psychologue est dans ce cadre d'accompagner le groupe de professionnels Ă  analyser les dysfonctionnements et Ă  construire de nouveaux modes de travail.  Ce travail part des demandes du groupe en fonction des difficultĂ©s qu'il rencontre ; le thème est dĂ©fini au dĂ©but de chaque  rĂ©union.

 

Les rĂ©unions d’équipe :

RĂ©union oĂą l'Ă©quipe Ă©ducative pose, Ă©change sur l'ensemble des contingences matĂ©rielles et structurelles affĂ©rentes Ă  la mise en Ĺ“uvre de projets et aux conditions de travail. Les coordinatrices des groupes proposent un ordre du jour et retranscrivent les consignes ou dĂ©bats portĂ©s dans leur rĂ©union  (note de service, relevĂ©s de dĂ©cisions...) et mettent en Ĺ“uvre, avec l’aide Ă©ventuelle des chargĂ©s de mission, l’animation et le compte rendu de cette rĂ©union. Ces rĂ©unions viennent en complĂ©ment des temps de relève et des outils d’informations dĂ©jĂ  mis Ă  la disposition des Ă©quipes (ex : classement des notes de services, cahier de jour …)

 

Les réunions de coordination :

Elles ont comme champs d’intervention :

l’état des groupes ; le  soutien de la solidaritĂ© intergroupes; le suivi des projets de service; l’harmonisation des pratiques; articulation, cohĂ©rence des politiques Ă©ducatives et soignantes; le soutien, la mise en Ĺ“uvre et l’évaluation des actions transversales; la planification du travail  (planning), les Ă©changes sur les notes de service; l’aide Ă  la prise de dĂ©cisions de la direction.

 

 

 

       4. Prendre soin Â« une dĂ©marche mĂ©dico psychologique Â» 

 

          4.1. Introduction

 

L’homme est un ĂŞtre bio – psycho - social, culturel et spirituel qui a la capacitĂ© et le droit de choisir son « projet de vie Â» une fois qu’il a accès aux informations concernant les comportements et les facteurs favorables ou dĂ©favorables Ă  la santĂ©.

La santĂ© est « un Ă©tat dynamique, susceptible de variations, qui nĂ©cessite un processus d’adaptation de l’homme Ă  son environnement. Cet Ă©tat le rend apte Ă  assumer les Ă©tapes de la vie, Ă  en affronter les agressions et Ă  vivre en harmonie avec lui-mĂŞme et les autres Â»

Les soins infirmiers sont « une discipline visant Ă  offrir Ă  une personne et/ou Ă  une collectivitĂ© un ensemble de prestations qui concourent Ă  rĂ©pondre Ă  leurs besoins de santĂ© Â».

 

        4.2. Les psychologues et la psychomotricienne

  

Au sein de l’établissement le rôle des psychologues vise à investir et garantir l’ensemble des espaces de parole formels (réunions, projets, groupe de parole…) et informels (rencontres, travail de proximité, discussions…) afin de les rendre clairs et efficients.

Ainsi leur travail s’articule autour de deux champs d’action l’un dirigé vers les résidents en termes de travail et de suivi psychothérapeutique, l’autre dirigé vers les équipes en termes d’accompagnement, de soutien et d’appui à la conceptualisation.

Cette démarche d’action induit une continuité dans la dimension institutionnelle de l’établissement, permettant aux professionnels d’êtres acteurs de leurs pratiques et aux résidents d’être sujets de leurs prises en charge, conformément au code de déontologie des psychologues.

 

 Dans le mĂŞme cadre de rĂ©flexions que celui des psychologues, le travail en psychomotricitĂ© dans l’établissement s’effectue sur des temps de prise en charge individualisĂ©s ou en petit groupe. L’objectif vise Ă  maintenir l’intĂ©gritĂ© fonctionnelle du sujet, en terme de maintien des acquis moteurs, prenant en compte l’avancĂ©e en âge, dans sa dimension sociale, psychique et physiologique.

 

 

       4.3. Les objectifs de la prise en charge mĂ©dicale et l’évaluation mĂ©dicale

 

                      4.3.1. les objectifs de la prise en charge

 

     - protĂ©ger, maintenir, restaurer, promouvoir la santĂ© ou l’autonomie des fonctions vitales des personnes ; guĂ©rir ce qui est guĂ©rissable (pathologie infectieuse, dĂ©nutrition, dĂ©pression…) ;

      - compenser ce qui est compensable (Ă©quilibrer un diabète, une cholestĂ©rolĂ©mie, une acuitĂ© visuelle…) ;

prĂ©venir les rechutes et les complications (insuffisance cardiaque, bronchite chronique…) ;

      - soulager la douleur physique, la souffrance morale et assister les personnes dans les derniers instants de leur vie ;

 

     - accompagner la personne au quotidien ; favoriser le maintien, l’insertion ou la rĂ©insertion des personnes dans leur cadre de vie habituel ou nouveau.

      - Les soins infirmiers participent Ă  l’atteinte de ces objectifs, notamment :

                         en concourant aux mĂ©thodes et Ă  l’établissement du diagnostic ;

                         en appliquant les prescriptions mĂ©dicales ;

                         en participant Ă  la surveillance clinique des malades et des thĂ©rapeutiques mises en Ĺ“uvre.

 

Les objectifs de soins doivent être impérativement énoncés lors de toute perturbation de santé ou de toute difficulté pour effectuer les actes courants de la vie quotidienne de chaque résident (difficulté à effectuer sa toilette, difficulté pour se mobiliser, pour s’habiller, pour s’alimenter).

La volonté de vouloir fixer des objectifs de santé, permet aux équipes de proposer une prise en charge adaptée, optimale, réactualisable selon l’état de santé du résident et sa volonté ou possibilité de conserver son degré d’autonomie.

 

 

                     4.3.2. l’évaluation mĂ©dicale

Le but de l’évaluation médicale est de reprendre les éléments cliniques et des observations pour confirmer, infirmer ou poser des diagnostics aussi précis que possible selon les critères médicaux. Elle doit prendre en compte le fait que la population du centre est une population fragilisée par un handicap mental.

Pour cela nous devons :

 

            - Reprendre les Ă©lĂ©ments du dossier de soin du rĂ©sident et les analyser de façon critique,

           -  Pratiquer un examen clinique,

           -   Avoir recours Ă  des examens complĂ©mentaires (biologie, radiologie), des consultations mĂ©dicalisĂ©es (dentiste, stomatologie, ophtalmologie, cardiologie…),

           -  Rediscuter la thĂ©rapeutique en terme de pertinence de l’indication, rapport/ risques, recherche d’effets secondaires.

 

       4.4. PrĂ©sentation des moyens

 

                      4.4.1. l’équipe du Service Soin

Le service soins regroupe 1 médecin généraliste, un médecin psychiatre, 1 infirmière coordinatrice, 7 IDE, 2 psychologues, 1 psychomotricienne. 9 AS interviennent sur les unités de vie. 1 ASH seconde l’IDE et le médecin dans les tâches administratives, dans la prise en charge des résidents, l’entretien du matériel médical et de la salle de consultation. Un IDE assure une fonction de coordination médicale.

Le projet du service soins décline, la place et le rôle des IDE, des aides-soignants, leur travail d’accompagnement, relationnel et de prévention.

  

                       4.4.2. Les outils

 

Le dossier de soins du rĂ©sident 

Support indispensable Ă  la pratique du professionnel de santĂ©, il doit permettre de retrouver la trace de chaque intervention dont le rĂ©sident a bĂ©nĂ©ficiĂ© au cours de sa prise en charge. Il est personnel, chaque dossier contient des fiches numĂ©rotĂ©es et nominatives. Il contient plusieurs parties : donnĂ©es administratives, donnĂ©es mĂ©dicales, donnĂ©es infirmières, donnĂ©es aide-soignantes, donnĂ©es veilleuses, donnĂ©es para-mĂ©dicales.

Des fiches annexes pourront être utilisées selon les perturbations de santé des résidents:

 

Fiche de surveillance glycémique,

Fiche de réhydratation et d'alimentation (calendrier hydrique et nutritionnel),

Fiche d'observation de la douleur,

 

Depuis avril 2007, une fiche individuelle de liaison a Ă©tĂ© Ă©laborĂ©e par le service infirmier pour le service Ă©ducatif. Cette fiche permet  le passage de l'information de l'Ă©tat de santĂ© du rĂ©sident.

   

Les transmissions ciblĂ©es 

La fiche de transmission ciblĂ©e d’équipe permet quotidiennement de dĂ©finir les problèmes et /ou perturbations de santĂ©. Cette fiche pourrait ĂŞtre amĂ©liorĂ©e  afin de prĂ©ciser les objectifs de soins et les plans d’action.

  

 

Chapitre 3 : Les moyens de la structure au service du "prendre soin"     

  

  

1. Prendre soin : le projet social

 

1.1. Effectifs, budget, cadre règlementaire

 

                       1.1.1. Le tableau des effectifs

 

102,75  salariĂ©s en Ă©quivalent temps-plein sont accordĂ©s en 2008 par les organismes payeurs (Conseil GĂ©nĂ©ral au travers de la Direction de la SolidaritĂ© DĂ©partementale et DDASS) comme le montrent les tableaux des deux pages suivantes.

Sur ces 102,75 professionnels,

           - 59, soit 57 % travaillent directement auprès des rĂ©sidents. Le pourcentage des autres salariĂ©s se repartit comme suit :

                  - 6 % service administratif et direction (7 personnes),

                  - 29 % services logistiques

                  - 8 %  service soins (autre que aides-soignants)

 

La majorité du personnel est féminin avec 77,8 % de femmes.

 La pyramide des âges nous indique que :

 

                  - 2 % ont moins de 26 ans

                  - 41 % ont entre 26 et 40 ans

                  - 45 % ont entre 41 et 55 ans

                  - 12 % ont plus de 55 ans

 (La moyenne d’âge est de 44 ans)

 

Avec les personnels de remplacement, (formations, maladie, temps partiel) l’établissement emploie plus de 120 personnes.

 

  

 


Budget HĂ©bergement

Effectifs en Ă©quivalent temps-plein  accordĂ©s par la DSD

 
 
 

Catégories

Année 2007

Année 2008

 

Nombre de postes

Nombre de postes

 

DIRECTION - ENCADREMENT

 

 

 

Directeur

1

1

 

Attaché d'Administration Hospitalière

1

1

 

Responsable Ressources Humaines

 

1

 

sous-total

2

3

 

ADMINISTRATION - GESTION

 

 

 

Agent Administratif

1

 

 

Adjoint des Cadres Hospitaliers

1

1

 

Adjoint Administratif Principal

1

1

 

Adjoint Administratif

1

2

 

Agent d'accueil

0

 

 

sous-total

4

4

 

SERVICES GENERAUX

 

 

 

Agent des Services Hospitaliers

8

8

 

Maître Ouvrier

3

3

 

Ouvrier Professionnel (OPQ- OPS)

7,6

7,6

 

Aide MĂ©dico-Psychologique

2

2

 

Agent d'Entretien Qualifié

9

9

 

Responsable logistique

0

1

 

sous-total

29,60

30,60

 

SOCIO - EDUCATIF

 

 

 

Cadre Socio-Educatif

2

2

 

Assistant Socio-Educatif

10

9

 

Moniteur Educateur

8

10

 

Aide MĂ©dico-Psychologique

22,75

22,75

 

Agent des Services Hospitaliers

3

3

 

sous-total

45,75

46,75

 

 

 

 

 

TOTAL GENERAL

81,35

84,35

 

Mois de remplacement

8

8

 

 

 

 

 


Budget Soins

Effectifs en Ă©quivalent temps-plein  accordĂ©s par la DDASS

 
 
 

Catégories

Année 2007

Année 2008

 

Nombre de postes

Nombre de postes

 

Infirmier

7

7

 

Psychomotricienne

1

1

 

Aide Soignante

9

9

 

Psychiatre

0,2

0,2

 

Psychologue

1

1

 

Médecin généraliste

0,2

0,2

 

TOTAL GENERAL

18,4

18,4

 

 

 

 

 

                    1.1.2. Evolution du budget hĂ©bergement et du budget soins.

 

 

      Budget HĂ©bergement

          Budget Soins

      AnnĂ©e

Effectif ETP

Prix Journée

 

Effectif ETP

Prix Journée

 

2001

63

83,13 €

 

14

39,07 €

 

2002

70,85

94,80 €

+ 14,0%

14,8

40,95 €

+ 4,8%

2003

77,85

108,04 €

+ 13,9%

14,7

42,72 €

+ 4,3%

2004

79,35

119,41 €

+ 10,5%

16,3

50,33 €

+ 15,1%

2005

81,35

124,53 €

+ 4,3%

16,5

56,02 €

+ 11,3%

2006

81,35

137,40 €

+ 10,3%

16,5

58,17 €

+ 3,8%

2007

81,35

140,43 €

+ 2,2%

18,4

60,98 €

+ 4,8%

2008

84,35

142,16 €

+ 1,23%

18,4

61,14 €

+ 2,8%

Evolution 2001/2008

+ 71 %

Evolution 2001/2008

+56,5%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                       1.1.3. Le cadre règlementaire

 

La gestion des ressources humaines s’inscrit Ă  la fois dans le cadre lĂ©gal et règlementaire Ă  toute personne recrutĂ©e, fonctionnaire (94 stagiaires et titulaires aux Thuyas en 2008) ou contractuels hospitaliers et dans le cadre du droit privĂ© pour les non-statutaires ( C.D.D.). Les personnels des Thuyas sont  donc des fonctionnaires hospitaliers soumis, comme l’ensemble des fonctionnaires, au titre 1 – statut gĂ©nĂ©ral de la Fonction Publique et au titre IV, loi n° 86/33 du 9 janvier 86 portant dispositions statutaires Ă  la Fonction Publique Hospitalière.

 Les droits et obligations des salariĂ©s sont contenus dans le statut gĂ©nĂ©ral des fonctionnaires (titres 1 et 4).

 L’établissement applique le dĂ©cret n° 945 du 16 aoĂ»t 85 et qui concerne la mĂ©decine du travail, avec l’obligation d’une visite mĂ©dicale annuelle pour chaque agent.

 

                       1.1.4. Les instances reprĂ©sentatives

  

          - La  Commission de surveillance, chargĂ©e de voter les orientations et les budgets, les modifications liĂ©es au fonctionnement, Ă  l’organisation des diffĂ©rents services, et le tableau des effectifs.   

 

          - Conseil de vie Sociale, instance de rĂ©flexion, d’avis, reprĂ©sentant les rĂ©sidents, familles et personnels.

 

          - Le ComitĂ© Technique d’Etablissement (C.T.E.), consultĂ© pour avis pour toutes les questions liĂ©es au personnel, Ă  l’organisation des services, et aux orientations institutionnelles. 

 

          - Le ComitĂ© d’Hygiène, de SĂ©curitĂ© et des Conditions de Travail (C.H.S.C.T.) , consultĂ© pour avis sur les budgets, les tableaux des effectifs, le plan de formation, l’organisation gĂ©nĂ©rale au travail, les questions liĂ©es Ă  la santĂ© et Ă  la sĂ©curitĂ© des professionnels.

 

          - La  Commission Administrative Paritaire Locale ( C.A.P.L.) consultĂ©e pour le dĂ©roulement de carrière des agents stagiaires et titulaires (avancement de grade et d’échelon).

 

          - La Commission de formations qui donne un avis sur le plan de formation annuel.

 

          - Les instances syndicales avec notamment deux organisations syndicales reprĂ©sentĂ©es dans l’établissement, la C.G.T. et la C.F.D.T.

 

Comme dans tout Ă©tablissement public, les Thuyas procèdent au respect des règles statutaires en matière de :

           -  ModalitĂ©s de recrutement

           -  Positions statutaires

           -  Notation – prime de service

           -  Avancement

           -  RĂ©munĂ©ration

           -  Sanction disciplinaire

           -  Droit Ă  la formation 

Par ailleurs, l’établissement adhère à un organisme de prévoyance (DEXIA) qui prend en charge une partie du financement des accidents du travail, des maternités ainsi que l’assurance décès, pour les agents titulaires et stagiaires.

 

  

       1.2. Le Projet Social

 

                       1.2.1. Mobiliser les ressources humaines

 

 

La mobilisation des ressources humaines est un indicateur des choix réalisés en matière de conditions de travail, de qualification des professionnels, de gestion prévisionnelle des emplois et compétences, mais aussi de la qualité du dialogue social et des espaces de réflexion partagée.

  

En la matière, l’établissement depuis quelques annĂ©es, a pu mettre en place des choix organisationnels qui ont participĂ© Ă  l’amĂ©lioration, l’harmonisation des pratiques, la continuitĂ© des interventions auprès des rĂ©sidents :

 

          -  PrĂ©sence de deux encadrants pour 10 rĂ©sidents, notamment sur les groupes Save-Garonne et PyrĂ©nĂ©es-BĂ©arn,

         -   Positionnement des aides-soignants sur ces mĂŞmes groupes,

          -  Installation du plateau technique pour les unitĂ©s Soleil-Levant et Gascogne-Occitanie et du coordinateur des activitĂ©s sportives et de loisirs,

          -  La mise en place de rĂ©fĂ©rents pour l’ensemble des rĂ©sidents, ainsi que quatre coordinateurs (un par bâtiment) et deux chargĂ©s de mission (un par pĂ´le – dĂ©pendance/autonomie).

     - Par ailleurs, les 8 ETP en mois de remplacement (maladie, formation) ajoutĂ©s aux 14 postes supplĂ©mentaires, ont permis de mettre en place depuis 2003, un plan de formation reconnu et, qu’ainsi sur les 59 professionnels du secteur Ă©ducatif intervenant directement auprès des rĂ©sidents : 49 soient qualifiĂ©s, 4 sont en formation, 6 restent encore Ă  qualifier.

 

Enfin, ces postes supplĂ©mentaires ont aussi permis Ă  l’ensemble des personnels Ă©ducatifs de participer Ă  la mise en place de diffĂ©rentes rĂ©unions de travail :

 

          -  Projets personnalisĂ©s – Ă©valuation de ceux-ci,

          -  RĂ©union de fonctionnement des Ă©quipes – de rĂ©gulation avec les psychologues – et  d’analyse des pratiques avec un thĂ©rapeute.

 Tous ces espaces permettent un meilleur partage de l’information, des analyses de situations ou de problĂ©matiques plus affinĂ©es, de prise de dĂ©cisions plus dĂ©mocratiques.

 A noter que les veilleuses de nuit bĂ©nĂ©ficient Ă©galement d’espaces rĂ©guliers de rĂ©unions de service et d’analyse de leurs pratiques.

 

  

                       1.2.2. La formation

 

Il existe aux Thuyas diverses formations individuelles, collectives, institutionnelles dont peuvent bénéficier les professionnels, quel que soit leur statut. Ces formations sont qualifiantes ou réalisées dans le cadre de stages spécifiques. Elles peuvent être annuelles ou pluriannuelles, en intra ou externes.

 

La formation continue permet aux professionnels de participer par ailleurs Ă  des colloques, journĂ©es d’étude et de recherche. Elles peuvent ĂŞtre qualifiantes et ont parfois un caractère obligatoire, c’est le cas notamment des formations liĂ©es Ă  la sĂ©curitĂ© : incendie, gestes de premiers secours, risques alimentaires, hygiène des locaux.

 

Un plan de formation est Ă©tabli chaque annĂ©e : des axes directeurs sont nĂ©gociĂ©s en Commission de Formation. Les vĹ“ux de formation sont rĂ©actualisĂ©s individuellement chaque annĂ©e.

En application des lois 2002 et 2005, l’établissement s’est inscrit dans des démarches innovantes, qui ont contribué à de meilleures conditions de travail (augmentation du tableau des effectifs), et donc une meilleure prise en charge des résidents (plus de personnels, plus d’activités, modernisation des espaces de vie, des outils de communication, plan de formation).

En outre, de nombreux professionnels, individuellement et collectivement se sont engagĂ©s dans d’importantes actions, telles : la dĂ©marche qualitĂ©, la gestion des risques professionnels, l’évaluation interne, l’écriture des projets de services, des fiches mĂ©tiers, du contrat de sĂ©jour, du règlement de fonctionnement, du livret d’accueil pour les rĂ©sidents accueillis, mais aussi une rĂ©flexion de plus en plus pointue sur les aspects de sĂ©curitĂ© : outil de communication, alarme, exercices de prĂ©vention, formation et actualisation des connaissances.

 

 

                      1.2.3. Les perspectives

 

En parallèle Ă  l’écriture du nouveau projet d’établissement, nous Ă©laborons actuellement d’autres outils, permettant une meilleure qualitĂ© de circulation de l’information Ă  l’ensemble du personnel : l’édition d’un livret d’accueil en direction des professionnels des Thuyas.

 

La rĂ©Ă©criture, en lien avec  le nouveau projet d’établissement et la construction des nouveaux locaux, du règlement intĂ©rieur et des fiches mĂ©tiers va s’engager.

 

Bien évidemment, nous aurons à réfléchir sur les modalités de diffusion des notes de service et d’information, d’élaboration de protocoles, pour en améliorer le contenu et l’efficience.

 Il faudra Ă©galement moderniser nos outils d’information en dĂ©veloppant l’outil informatique.

 

Toujours d’actualité, il convient de toujours faire un effort de qualité dans les négociations, les relations avec les représentants des salariés, dans l’harmonisation des relations sociales et dans la gestion des conflits.

 

Enfin, il conviendra d’être toujours vigilant en accompagnant l’expression des diffĂ©rents personnels :

      - PĂ©renniser la politique de prĂ©vention et d’anticipation des ressources humaines,

      - Anticiper sur 3 ans les besoins en personnel et en qualifications,

      - Se projeter et structurer la politique de formation sur trois ans,

      - AmĂ©liorer le fonctionnement des instances : date des rĂ©unions, contenu, documents mis Ă  disposition, compte-rendu, Ă©valuation des dĂ©cisions prises.

      - Favoriser  l’expression des compĂ©tences,

      - Optimiser  la politique des remplacements,

      - Comprendre et prĂ©venir l’absentĂ©isme,

      - Soutenir la mobilitĂ© du personnel pour faire face Ă  une prĂ©vention de l’usure,

      - DĂ©velopper une culture, une identitĂ© et une solidaritĂ© professionnelle,

      - Optimiser les entretiens d’évaluation,

      - Revoir les ressources documentaires,

      - Renforcer la convivialitĂ© (repas du personnel, soutien aux activitĂ©s de l’amicale…).

 

  

       2. Prendre soin : les fonctions hĂ´telière, logistique

           et de veille

 

         2.1. Prendre soin : quel rĂ´le pour les fonctions hĂ´telière et logistique ?

 

« Responsable de quoi, demandait-on ? Du fragile est-on dĂ©sormais enclin Ă  rĂ©pondre Â»[1].

 

Veiller au bien-être matériel et en permanence à la sécurité, tel doit être tout particulièrement le fil conducteur des services logistiques.

 

Ils sont en effet pour nombre d’entre eux, des services concourant à la qualité de la fonction hôtelière, et ont un rôle de premier plan dans le fonctionnement de l’établissement, dans la qualité d’accompagnement des résidents.

Leur action se situe à la fois à la périphérie des interventions éducatives et thérapeutiques, et au cœur même des conditions de réalisation de celles-ci. La qualité de la restauration, l’entretien des locaux, du matériel, le traitement du linge et la gestion des tâches administratives sont les paramètres incontournables qui contribuent directement à la qualité des services rendus aux résidents.

 

Ces services constituent pour la majoritĂ© des rĂ©sidents des repères de la vie « normale Â». Voir, entendre, sentir, le travail en cuisine, en mĂ©nage, en buanderie, Ă  l’atelier,  permet de prĂ©server une atmosphère proche de l’ambiance familiale. C’est aussi l’occasion, pour certains rĂ©sidents de se sentir utile, d’avoir un rĂ´le, d’être valorisĂ©, en accomplissant certaines petites tâches au service de l’un ou de l’autre.

Ainsi, le fonctionnement de ces services vient enrichir le travail accompli par l’éducatif et le soin.

 

Les différents personnels de ces services ne sont pas seulement chargés de réaliser un acte technique. Dans leur travail, ils côtoient les résidents, entretiennent avec eux des relations respectueuses et attentives, relations qui peuvent les amener à apporter observations et remarques très utiles aux équipes éducatives.

 

Ils peuvent mettre à profit leur connaissance des résidents pour adapter leur travail aux habitudes, aux lieux, aux rythmes nécessaires à la stabilité de ces derniers. Proches des résidents, ils contribuent à leur sécurité en agissant directement, en signalant des anomalies, en avertissant les autres professionnels.

 

            2.2. Le Service  entretien 

 

Le Service a effectuĂ© la mise en place de trois Ă©quipes de travail intervenant  de manière distincte sur les unitĂ©s de vie et les bâtiments , ce qui permet de mieux repĂ©rer les interventions des agents et leur suivi, en lien avec une  polyvalence toujours nĂ©cessaire. Il convient d’aller plus loin dans la remise Ă  plat de la rĂ©flexion du fonctionnement du service mĂ©nage en lien avec l’ouverture au printemps 2009 du nouveau bâtiment.

Dix personnes sur les onze ont été formées à l’hygiène et à l’entretien des locaux.

 

D’autres actions d’  amĂ©lioration de l’organisation ont eu lieu concernant le fonctionnement de ce service, Ă  l’exemple des fiches de travail quotidien par service, ou des fiches de travail ponctuel, mais surtout par la mise en place de deux intendantes une pour le Foyer de Vie, une pour le Foyer d’Accueil MĂ©dicalisĂ©, chargĂ©es du bien vivre dans ces unitĂ©s.

 

Trois axes principaux structurent le projet de service :

 

              - mise en place d’un plan d’hygiène particulier pour chaque Ă©quipe, avec des fiches  techniques, une

 

       organisation de travail simplifiĂ©e, une mise en place et un suivi d’un classeur de protocoles.

 

              - une gestion plus prĂ©cise des consommations et des coĂ»ts, gestion dont les bases ont Ă©tĂ© mises en

 

      place en 2007.

 

              - un renforcement des liens avec les personnels Ă©ducatifs en regard des problĂ©matiques rencontrĂ©es sur les bâtiments.

 

La construction du nouveau bâtiment, amène  Ă  envisager une nouvelle fonction de l’entretien des locaux pouvant se rapprocher  de celle de « maĂ®tresse de maison Â».

 

Enfin la mise en place d’une cuisine centrale Ă  l’horizon 2010, la livraison des repas en liaison chaude et en liaison froide,  vont  nĂ©cessiter une formation des personnels en vue d’une rĂ©organisation du travail et d’un rĂ©amĂ©nagement de leur fiche de poste.

 

           2.3. Le Service buanderie 

 

Reconstruit en 2000 avec une barrière aseptique, après une série de dysfonctionnements techniques, le Service Buanderie est engagé dans la démarche qualité.

Depuis 2006, la pesĂ©e quotidienne du linge permet de mieux traiter le linge par catĂ©gorie textile, par unitĂ© de vie,  et d’évaluer la production journalière avoisinant 200 kg.

En 2007, le marquage du linge est différencié du travail quotidien de lavage et de repassage. L’organisation du travail a été repensée en fonction de la présence de deux ou de trois agents présents.

La rĂ©flexion autour du projet de service de la buanderie, s’inscrit dans trois grandes directions :

 

                 - l’amĂ©lioration des conditions de livraison  par unitĂ© ou bâtiment du linge propre pouvant permettre moins de manutention, et s’inscrivant dans un respect rigoureux des normes d’hygiène.

 

                 - La mise en place d’un suivi et d’un contrĂ´le informatisĂ© des consommations de produits lessiviels et des autres donnĂ©es du service (quantitĂ© de linge, marquage…); une modernisation des fiches de contrĂ´le d’hygiène.

 

                 - L’objectif de mettre en place sur chaque unitĂ© des locaux oĂą lieux spĂ©cifiques pour le stockage du linge, notamment le linge sale.

 

 

 

          2.4. Le Service administratif.

 

                            L’Administration du Foyer les Thuyas est aujourd’hui organisĂ©e et structurĂ©e comme un service Ă  part

                            entière, en lien Ă©troit avec les autres services de l’établissement.

Le Service s’est doté de logiciels performants (AGIRH et PROGOR) pour améliorer le traitement de la paye et des plannings de service.

 

Le Projet de Service s’ordonne autour des axes suivants :

 

                  - parvenir Ă  « zĂ©ro Â» erreur en matière de traitement de la paye. Entre autres moyens sont prĂ©vues des formations approfondies Ă  destination des agents utilisateurs des logiciels ainsi que l’élaboration de procĂ©dures internes.

 

                  - renforcer le lien entre le service comptable et les coordinateurs des Ă©quipes ou des services pour le suivi financier de leurs activitĂ©s.

 

                  - amĂ©liorer les outils financiers d’analyse pour aider aux choix dĂ©cisionnels de l’équipe de direction.

     poursuivre la qualitĂ© de mise Ă  jour rĂ©gulière de la partie administrative du dossier des rĂ©sidents.

 

      Une meilleure qualitĂ© d’échange interne au travers des rĂ©unions de service, un renforcement des liens avec le cadre du service.

 

Une rĂ©organisation de l’administration  avec un renforcement du management doit venir Ă©tayer le Projet de Service.

 

 

          2.5. Le Service atelier et maintenance 

 

La mise en place depuis dĂ©but 2007, d’un planning hebdomadaire des travaux et tâches Ă  effectuer par les personnels de l’atelier, a permis d’enclencher une meilleure structuration du travail. De mĂŞme,  le suivi et l’entretien du parc automobile de l’institution devenu consĂ©quent, ont fait l’objet de protocoles et procĂ©dures.

Les objectifs du Projet de Service sont :

 

                   - Une meilleure maĂ®trise des règles de sĂ©curitĂ©  et de construction pour les Ă©tablissements recevant du public, afin de rĂ©pondre aux exigences demandĂ©es, et d’être très performants dans le cadre de la protection des biens et des personnes (lĂ©gionelle, sĂ©curitĂ© incendie, installation Ă©lectrique…) avec une traçabilitĂ© des interventions,

 

                    - L’achèvement de la rĂ©novation du bâtiment Soleil-Levant,

 

                    - L’amĂ©nagement de l’entresol et du sous-sol de la nouvelle construction,

 

                    - La restructuration de l’actuel bâtiment "La  Maison Â»,

 

                    - L’amĂ©nagement du Central et des adaptations sur Save-Garonne,

 

                    - La refonte complète programmĂ©e sur plusieurs annĂ©es de l’installation Ă©lectrique de l’ensemble de l’établissement,

 

                    - L’évaluation permanente et annuelle des travaux d’entretien courant pour maintenir la structure Ă  un bon niveau de confort,

 

     Pour faire face Ă  ces objectifs, et notamment la rĂ©alisation de ces chantiers, le Projet de Service se donne comme axe d’amĂ©lioration :

 

                    - AmĂ©liorer la rigueur dans la tenue des plannings. La planification des travaux doit permettre de mieux anticiper leur dĂ©roulĂ©, de disposer du temps pour mettre les fournisseurs en concurrence, trouver les meilleurs matĂ©riaux.

 

                    - Conforter la place et le rĂ´le du personnel d’astreinte pour laisser  les autres professionnels sur les chantiers structurants.

 

Entre autres moyens, le Service, pour progresser sur ces axes d’amĂ©lioration, installera  un poste informatique et un accès Internet pour permettre un lien direct avec les fournisseurs et une souplesse dans la recherche des prix et des matĂ©riaux. D’autre part, des formations qualifiante sur des mĂ©tiers techniques, en dĂ©tection incendie  seront mises en place.

 

 

          2.6. Le Service cuisine

 

Formé aux méthodes HACCP, le service cuisine, réalise dans des conditions matérielles qui ne sont pas toujours optimales, des prestations hôtelières dont la qualité a progressé.

En lien avec une diĂ©tĂ©ticienne, ce service doit intĂ©grer des donnĂ©es  telles que le plaisir et le repère que reprĂ©sente la nourriture pour les rĂ©sidents accueillis dans l’établissement et des contraintes diĂ©tĂ©tiques, ou des exigences du Service Soins.

  

Pour les 5 professionnels de ce Service, une mutation importante est en train de s’opérer avec la réalisation de la cuisine centrale à l’initiative des Thuyas, de l’Essor et de la Mairie pour la cantine scolaire qui sera opérationnelle vers la fin de l’année 2010.

  

Trois personnels volontaires intègreront Ă  leur demande l’effectif de la nouvelle cuisine centrale tout en gardant leur statut. Un agent partira en retraite dans la pĂ©riode d’ouverture de ce nouvel outil. Un cinquième agent intègrera le service entretien dans le nouveau bâtiment en lien avec les prestations hĂ´telières  qui y seront nĂ©cessaires.

  

Dans cette perspective de déménagement du Service Cuisine, le Projet de Service comporte des objectifs à court terme:

  

                       - rigueur et respect dans les modes opĂ©ratoires,

 

                       - maĂ®trise des outils, des procĂ©dĂ©s, des autocontrĂ´les,

 

                       -  engagement des actions correctives dans le cadre d’une dĂ©marche qualitĂ©,

      implication de tout le personnel dans le cadre de l’amĂ©lioration de la qualitĂ© et de la stimulation des sens : vue, goĂ»t, odorat,

 

                      -  renforcement du lien avec les Ă©quipes Ă©ducatives.

 

 

2.7. Le service de veille

 

Le vieillissement naturel des rĂ©sidents, la nĂ©cessaire gestion des temps de non sommeil la nuit, nĂ©cessitent des personnels qualifiĂ©s  pour assurer la fonction de personnel de veille dans les diffĂ©rentes unitĂ©s de l’établissement. Dans ce sens  l’orientation institutionnelle fixĂ©e est  de qualifier les professionnels en poste, d’embaucher dans le cadre des renouvellements des personnels, des professionnels disposant de la qualification d’AMP ou d’Aide-Soignant, d’organiser la formation sur le travail de nuit pour tous les personnels concernĂ©s.

 

Au 1er mars 2007 la qualification des 11  personnels de veille, Ă©tait la suivante : 8 ASH, 1 Aide-Soignante, 1 AMP et 1 auxiliaire de puĂ©ricultrice.

Dans la mise en Ĺ“uvre des orientations institutionnelles, en avril  2008 la rĂ©partition Ă©tait devenue la suivante : 4 ASH,  3 Aide-Soignantes et une 4ème en Validation des Acquis de l’ExpĂ©rience, 2 AMP et une 3ème en formation. L’objectif pour les annĂ©es Ă  venir est encore de renforcer cette orientation.

 

A l’écoute des rĂ©sidents, disponible, rassurant, organisĂ©, patient, favorisant l’endormissement et veillant au respect de l’intimitĂ©, le personnel de veille assure cinq  principales fonctions dans l’établissement  dĂ©finies dans leur fiche de poste en mars 2008 :

  

                   - le relais entre Ă©quipe de jour et personnel de nuit,

 

                    - la garantie de la sĂ©curitĂ© des biens et des personnes,

 

                   - la gestion des situations de crise,

 

                  - la garantie des conditions du repos nocturne,

 

                  - les liens avec les autres professionnels.

 

L’orientation prise au 1er trimestre 2008 de repositionner les personnels de veille de manière  fixe par bâtiment, va constituer Ă©galement une avancĂ©e pour les rĂ©sidents, leur besoin de repères, mais aussi pour l’interaction personnels Ă©ducatifs/personnels de veille.

 

AffectĂ© pour une durĂ©e d’un an sur une unitĂ© de vie, le personnel de veille  s’autorise Ă  interpeller la coordinatrice d’une unitĂ© de vie, ou l’infirmier rĂ©fĂ©rent pour toute question qu’il juge utile liĂ©e au comportement ou Ă  un problème sanitaire d’un rĂ©sident. Il peut demander une rencontre avec l’équipe pluridisciplinaire.

 

L’ouverture de la nouvelle construction au printemps 2009, accueillant les résidents les plus dépendants qui seront en chambre individuelle va amener, à réinterroger cette fonction veille dans l’institution en lien également avec le rôle de l’infirmier présent la nuit.

 



[1]  P.Ricoeur : « Le concept de responsabilitĂ© Â».

 

      Chapitre 4 : Prospective  et conclusions

 

1.          Nous sommes toujours sur l’Humain

 

 

Nous avons tout au long de ces derniers mois arrêté des pistes de travail, des prospectives de développement, des protocoles pour élaborer des projets individualisés, des prises en charges adaptées.

 

Nous avons vu combien les questions de sécurité, de bientraitance, de respect animaient nos débats, nous obligeaient à ne jamais tomber dans la routine, à rester toujours en éveil. Combien aussi le rapport aux textes de loi en faveur des personnes handicapées, était prégnant.

 

Tout cela parait bien huilé, mais nous allons également vivre des contradictions qui vont sans doute nous ramener à la réalité de notre quotidien. Ce sont par exemple les effets parfois pervers des grilles d’observations qui sont proposées comme outils méthodologiques universels censés initier les projets individuels sur des bases supposées objectives et neutres.

Mais ces outils, s’ils sont certes utiles, devront faire l’objet d’une analyse critique car ils peuvent induire une vision préétablie de la personne handicapée, en positif comme en négatif.

 

Or au contraire, il nous semble que l’activitĂ© « d’observation Â», impose une attitude de renoncement Ă  toute connaissance Ă  priori des rĂ©sidents, qui serait obligatoirement une rationalisation certainement destinĂ©e Ă  lutter contre l’inconnu et l’inquiĂ©tant de ce qu’ils nous font vivre.

 

L’observation est donc avant tout « attention et patience Â», et il est important  de rĂ©sister Ă  toute tentative de « s’accrocher Â» Ă  ce que l’on sait ou croit savoir, sur le rĂ©sident, sa famille, sa pathologie. C’est ĂŞtre capable de tolĂ©rer cette frustration de ne pas savoir grâce Ă  cette facultĂ© rare de la « patience Â» maintenue, sans s’irriter et sans rechercher ou imaginer des faits et des rĂ©alitĂ©s, de savoir Ă©couter et entendre l’autre.

 

On aura bien évidemment saisi que nous n’avons pas de réponse toute faite et encore moins de recette ou de méthodologie universelle.

 

Nous proposons seulement une réflexion sur cette notion de projet individuel.

Un projet qui peut devenir une formule si nous n’y prenons pas garde et qui peut recouvrir une sorte d’incantation magique qui résiste rarement à l’épreuve d’un questionnement plus poussé sur la nature de ce projet et surtout qui fait le plus souvent l’impasse sur la clinique singulière du sujet.

 

Et c’est pourquoi, il nous faut savoir associer dans un mĂŞme projet d’accompagnement, le soin, Ă  des dĂ©marches Ă©ducatives et sociales, et en sachant que c’est au travers des gestes de la vie quotidienne que nous crĂ©ons des repères, des liens affectifs. Et les Ă©quipes sont investies dans cette tâche souvent ingrate et peu valorisĂ©e « d’humanisation Â» au travers de gestes simples et ordinaires, tels que laver, habiller, nourrir, Ă©changer un regard, une parole.

 

Elles inventent quotidiennement mille moyens pour s’accommoder de la lourdeur des déficiences, des troubles graves du comportement, de la prégnance des corps, de la fugacité d’une relation partagée, du trop précaire état de santé.

Elles y travaillent, elles y souffrent, elles sont parfois découragées, mais elles y font aussi l’expérience de la vraie rencontre avec cet autre si étrange qui nous conduit au cœur d’une humanité à la fois si lointaine et si proche de nous.

 

Elles y vivent aussi le lien affectif, à distinguer du lien d’amour que chacun peut établir avec la personne de son choix aussi primordial pour les résidents, à qui l’institutionnalisation fait courir le risque de n’être qu’un objet indifférencié dans une masse d’usagers.

 

C’est pourquoi, nous sommes à la fois ravis d’avoir travaillé à des objectifs et de pouvoir, à travers le document qu’est notre projet d’établissement le partager avec d’autres, mais nous en connaissons aussi sa fragilité. Tant que nous saurons respecter l’invariant humain dans la différence, alors nous serons toujours en train de courir après l’outil adapté.

 

C’est aussi pourquoi nous reprenons Ă  notre compte cette rĂ©flexion de Philippe CHAVAROCHE : « A trop vouloir rĂ©duire l’impossible des mĂ©tiers du soin psychique et de l’éducation, Ă  du possible, voire du certain, nous risquons d’exercer sur les personnes très vulnĂ©rables, une nouvelle toute puissance, habillĂ©e des apparats d’une modernitĂ© technicienne qui n’a plus aucun doute sur la justesse de ses intentions. Â»

 

 

       2.Prospective :

 

 

Notre rĂ©flexion de prospective et de dĂ©veloppement doit ĂŞtre abordĂ©e Ă  partir,  d’une part de l’évolution des besoins des rĂ©sidents dans le temps et, d’autre part, de l’évolution du contexte dans lequel s’insère le travail de l’établissement.

 

           2.1.prendre en compte l’évolution des besoins des rĂ©sidents

 

L’évolution de la pyramide des âges et l’évolution de la relation avec la famille constituent deux donnĂ©es incontournables qu’une projection vers l’avenir doit prendre  en compte.

La prise en compte de cette Ă©volution dĂ©termine les Ă©volutions prĂ©visibles du positionnement des Thuyas :

 

Le maintien aux Thuyas des rĂ©sidents de plus de 60 ans. Cette orientation implique d’une part de construire  un travail avec les familles, pour connaĂ®tre leurs  souhaits dans le cadre du dĂ©cès d’un rĂ©sident, pour respecter les volontĂ©s des proches, et d’autre part, de travailler avec l’hĂ´pital de Gimont pour des situations semi urgentes ou d’hospitalisation.

 

La possibilitĂ© de sĂ©jours de mini hospitalisation Ă  l’infirmerie pour des rĂ©sidents en observation, en rupture passagère. Cette orientation implique une rĂ©organisation de l’accueil Ă  l’infirmerie ainsi  que la recherche d’une solution d’accueil des familles.

Cette orientation, de maintenir en cas de maladie les résidents le plus possible dans l’établissement, imposera de revisiter l’organisation du service soins, d’évaluer en conséquence les compétences nouvelles à acquérir pour les personnels.

 

 

L’accompagnement de fin de vie des rĂ©sidents 

Il y a une démarche à initier avec les familles pour connaître leur desiderata sur cette question. Cette orientation sur les soins palliatifs doit générer un travail en réseau.

 

Si le vieillissement dans les annĂ©es futures doit devenir un des principaux objets de notre intervention il faut y associer une rĂ©flexion continue qui lutte contre une forme « d’endormissement Â» des pratiques, ceci afin que notre Ă©tablissement ne vive pas dans les annĂ©es futures au rythme des bilans de santĂ© des rĂ©sidents, et trouve les ressources nĂ©cessaires pour proposer des projets toujours tĂ©moins de dynamisme et de vitalitĂ©. Il ne s’agit pas ici de nier le fait de l’avancĂ©e en âge des rĂ©sidents, mais bien de se prĂ©valoir d’une dĂ©marche fataliste qui serait nĂ©faste Ă  toutes formes d’actions.

 

 

Personnaliser davantage la vie quotidienne des rĂ©sidents les plus autonomes constitue une autre orientation. En dehors du  vieillissement de la population des rĂ©sidents, une autre se dĂ©gage de notre rĂ©flexion pour avancer vers :

 

L’arrivée prévisible de nouveaux résidents et de leurs familles nous demandera de faire preuve d’adaptabilité dans notre capacité à tisser de nouveaux liens de confiance avec des familles de résidents qui, soit viendront d’autres établissements pour adultes handicapés, soit de secteur psychiatrique, soit de secteur d’accueil d’enfant de type IME. Toutes avec des désirs nouveaux, des besoins et une perception de ce que devrait être l’accueil de leur enfant bien spécifique et singulière.

 

 

          2.2. Prendre en compte l’évolution du contexte

 

La prise de conscience plus collective dans la sociĂ©tĂ© sur la question de la dĂ©pendance interroge de manière massive. 2010 verra la suppression des barrières d’âge. On ne parlera plus d’enfants handicapĂ©s, d’handicapĂ©s adultes. Le Handicap sera « La Â» problĂ©matique. La politique dĂ©partementale en direction des personnes âgĂ©es et handicapĂ©es a consacrĂ© Ă  ces questions 12,13 Millions d’euros en 2002, et 37,36 millions d’euros en 2007. Si une pĂ©rĂ©quation tarifaire entre les dĂ©partements urbains et les dĂ©partements ruraux n’est pas mise en place : ces derniers rencontreront des difficultĂ©s financières pour financer les politiques sociales.

 

Le schĂ©ma gĂ©rontologique dĂ©partemental que  va travailler le Conseil GĂ©nĂ©ral pour la pĂ©riode 2008/2014 aura des rĂ©flexions communes avec la question des personnes handicapĂ©es vieillissantes. La difficultĂ© pour nous est de mener ce travail de prospective sans avoir de donnĂ©es sur les besoins au niveau dĂ©partemental et local (partie Est du dĂ©partement). Comme Ă©tablissement et comme service public, nous voulons ĂŞtre force de propositions pour pouvoir remplir des missions nouvelles dans le cadre de nos interventions. Par exemple, comment pourrions-nous envisager  avec des familles d’accueil qui se disent isolĂ©es,  un meilleur partenariat, des actions innovantes ?

 

D’autant que nous disposons de compĂ©tences et de moyens humains pour rĂ©pondre Ă  des besoins nouveaux et que nous ne voulons pas d’un Ă©tablissement  qui deviendrait et serait cantonnĂ© comme Ă©tant « le spĂ©cialiste de l’accueil des personnes âgĂ©es handicapĂ©es Â».

En consĂ©quence, dans le cadre d’un positionnement d’ouverture sur l’extĂ©rieur clairement explicitĂ©, se dĂ©gage un certain nombre d’orientations sur lesquelles travailler :

 

Collaborer plus Ă©troitement avec les partenaires du territoire. Nous nous proposons par exemple de  rĂ©flĂ©chir avec la MDPH, avec le Centre Social de l’Isle-Jourdain Ă   la crĂ©ation possible d’une structure d’accueil de jour. Elle pourrait constituer une rĂ©ponse pour allĂ©ger la prise en charge des familles ayant un adulte handicapĂ© Ă  domicile, permettre un accueil sur une journĂ©e, un week-end, durant des pĂ©riodes de vacances.

 

                  - Faire des Thuyas, un lieu d’accueil, de parole pour ces familles,

                  - Pouvoir accueillir des groupes de rĂ©sidents d’autres structures,

                 -Inventer, Ă©tudier des rĂ©ponses du type petite structure innovante extĂ©rieure, studios individualisĂ©s soit au sein de la structure ou extĂ©rieurs Ă  celle-ci, ou de semi-internat.

 

Une autre orientation complĂ©mentaire consiste Ă  accueillir des rĂ©sidents qui ont de la famille dans un pĂ©rimètre comprenant le Gers et les dĂ©partements limitrophes, pour ne pas  altĂ©rer les relations familiales. Il ne s’agit pas de se cantonner dans des tranches d’âges prĂ©cises pour l’accueil de nouveaux, mais d’envisager l’arrivĂ©e durable de rĂ©sidents relativement jeunes et de se rapprocher d’un Ă©quilibre hommes/ femmes.

 

Dans son environnement, l’établissement attache Ă©galement de l’importance  Ă  enrichir sa collaboration avec la municipalitĂ© de Monferran-Savès (partenariat avec le Centre de Loisirs,  collaboration Ă  l’entretien du village…)

 

  

       3. Conclusions

 

 

Ce document, affichant de manière précise les choix de l’établissement pour les 5 années à venir a été réalisé sur plusieurs mois grâce à un Comité de Pilotage pluridisciplinaire, avec huit groupes de travail sur huit thématiques principales, de manière à associer à cette réflexion le plus grand nombre de professionnels des Thuyas, des familles et de partenaires.

 

Nous avons tenu, au-delà de cet écrit, à rappeler notre engagement auprès des résidents et de leur famille en insistant sur la qualité de l’accompagnement, le respect des personnes accueilles, le droit à l’information, le projet de les accompagner le plus loin possible dans l’avancée en âge (au-delà de 60 ans pour éviter tout déracinement).

 

Le travail autour de l’écriture de ce projet a permis Ă  l’établissement de se prononcer sur un fonctionnement qui met en exergue :

 

- Une qualité de vie grâce à des petits groupes accueillant 8 résidents pas plus, accompagnés de 2 professionnels au minimum,

 

- La réalisation de projets personnalisés répondant au plus près aux besoins des résidents,

 

- Une vie institutionnelle mobilisant des professionnels en nombre suffisant et de mieux en mieux formés,

 

             - Un budget rĂ©pondant Ă  ces besoins.

 

L’établissement affiche aussi sa volonté d’un travail fructueux avec un réseau de partenaires prêts à partager un diagnostic de terrain sur des besoins repérés mais non encore satisfaits (accueil temporaire, travail sur l’isolement des parents, des familles d’accueil).

 

L’accueil des résidents les plus autonomes, en milieu de travail, (entreprises, fermes, mairies, services de proximité…) et se propose d’élargir ses missions dans le cadre d’une réflexion menée avec ses partenaires.

 

Ce projet d’établissement se veut donc ĂŞtre un outil de travail pour les 5 ans Ă   venir, mais aussi de lancement d’une rĂ©flexion sur l’ouverture de nouvelles missions.

 

La directrice de l’établissement remercie l’ensemble des professionnels qui se sont associés à ce travail, les familles et les partenaires qui nous ont accompagnés tout au long de cette réflexion.

 

 

       Annexes

                             Annexe 1

 

 

                             LE COMITE DE PILOTAGE

           Le PrĂ©sident de la Commission de Surveillance : 

           Mr Jean-Louis BAYLAC, Maire MONFERRAN-SAVES

 

           Les reprĂ©sentants du Service Soins : Dr Jean-Marc CHAVAROT, Mme Claudine PERES

 

           Les reprĂ©sentants de la Direction : Mme BĂ©atrice CHAROLLOIS,  Mr François CANEZIN, Mme

           Marie- JosĂ©e GORTYCH, Mr RenĂ© ORTEGA,

 

           Les reprĂ©sentants des Parents : Mr Pierre MONTET, Mme Martine CARRERE

 

           Les reprĂ©sentants du Personnel : Mme Christine TRENTO, Melle Marie-Pierre DOUGNAC

 

           La reprĂ©sentante des RĂ©sidents : Melle Louisa BENFISSA

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